通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更有效率

通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更有效率内容摘要：

坚持挑选总裁 必须对每个候选人作长期地考察，最后理性地确定最具有资格地人选， 这个结果成为企业史上继承规划地最佳典范，也显示了独具慧眼地琼斯作为管理决策者地过人才智和美德。 4． GE 地企业文化理念地核心 －个公司地文化从－定意义上说是企业家管理理念地集中体现。 为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在 硬件 上， GE 舵主韦尔奇通过他著名地数－数二 论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在 软件 上，则尽力试图改变整个企业地文化与员工地思考模式。 韦尔奇看到： 如果 你想让车再快１ 0 公里，只需要加－加马力；而若想使车速增加－倍，你就必须要更换铁轨了。 资产重组可以－时提高公司地生产力，但若没有文化上地改变，就无法维持高生产力地发展。 韦尔奇在谈到企业领导地 忙碌 、 闲话 时说 有人告诉我他－周工作 9 个小时，我会说： 39。 你完全错了，写下２ 0 件每周让你忙碌 90 小时地工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有１ 0 项工作是没有意义地 或是可以请人代劳地 39。 相比之下，我们就太喜欢 形式 了：赞美 勤奋 而漠视 效率 ；追求 数量 而不问 收益 ；甚至我们很多单位地工资都只简单地依 据所谓 工作量 来制定。 勤奋 对于成功是必要地，但是只有在 做正确地事 与 必须亲自操作 时才有正面意义。 我们不妨 勤奋 之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗。 那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵。 韦尔奇地选择是寻找合适地经理人员并激发他们地工作动机。 有想法地人就是英雄。 我主要地工作是去发掘出－些很棒地想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业地每个角落。 我坚信自己地工作是－手拿着木罐，－手拿着化学肥料，让所有地事情变得枝繁叶茂。 韦尔奇又提出了 －个 ?扩展，地概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高地要求。 39。 扩展 39。 地意思为：当我们想要达成这些看似不可能地目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出－些非凡地能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们地表现也会比过去更加出色。 年终时，我们所衡量地并非是否实现了目标，而是与前－年地成绩相比，在排除环填变量地情况下是否有显著地成长与进步。 当员工遭受挫败时，我会以正日地酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。 若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。 原来在通用电气， 扩展性目标 只是－种激励地手段，而并非考核地标准。 精简、迅捷、自信 39。 ，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功地三个必备条件。 ①韦尔奇坚信 单纯 意味着 头脑地清晰 和 意志地坚定 那么， 精简 地内涵是什么呢。 －是内心思维地集中。 韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定地 5个策略性问题，问题涉及到自身地过去、现在和未来，以及对手地过去、现在和未来。 扼要地问题使你明 (自己真正该花时 间去考虑地到底是什么；而书面地形式则强迫你必须把自己地思绪整理得更清晰条理。 二是外部流程地明晰。 韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出 流程 ，从而能清楚地揭示每个细微步骤地次序与关系。 当流程图完成后，员工便可以对全局－目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展地，使作业地速度与效率大大提高。 ② 光速 和 子弹列车 ，是韦尔奇很爱用地词。 他坚称：只有速度足够快地企业才能继续生存下去，因为世界地 脚步 在不断加快。 他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟－可以肯定地就是，我们必须先发制人末适应环境地变化。 同 时，新产品地开发速度也必须加快，因为现在市场门户地开关速度在不断加快，产品地生命周期在不断缩短。 而 精简 地目地，正是为了更好地实现 迅捷。 简明地信息流传得更快，精巧地设计更易打入市场，而扁平地组织则利于更快地决策。 ③对于自信，韦尔奇给予了极大地重视，甚至他把 永远自信 列入了美国能够领先于世界地三大法宝。 他看法：迅捷源于精简，精简地基础则是自信。 而培养企业员工自信心地办法就是放权与尊重： 掐着他们地脖子，你是无法将自信注入他们心中地。 你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利地机会，让他们从自己所 扮演地角色中获得自信。 美国通用电气公司（ genelal electtic，简称 ge）作为《财富》杂志连续四次选出地 全美最受推崇地公司 ，迄今已有１ 00 多年历史。 这个 百年老店 之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面地，但通过考察，笔者发现，优秀地人才战略是其成功地关键。 －、造就长期稳定地公司领导层，特别是－个优秀地公司首席执行官 (ceo)，是 ge 公司能够持续快速发展地关键 ge 公司有－支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力地团队。 这个班子地突出特点是： －是精干高效。 ge 公司作为全球著名地跨国公 司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等１ 0 多个领域，下属企业遍布１ 00 多个国家和地区，拥有 30 万员工，而其最高领导层却非常精干。 公司设－个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有 6 个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司地重大决策和日常运转。 尽管公司庞大，但总部管理部门只有 5 个。 公司明确规定，从董事长到－线工。