PMC常见问题汇总(新)

PMC常见问题汇总(新)内容摘要：

PMC常见问题汇总(新) 见问题汇总集锦见问题汇总集锦1、问：物料超负荷积存在仓，但生产线却时常停拉待料，物控起不到作用，因为货物的回料期控制在采购员的手中，而采购部又是老板直接控制。 我想这应该是企业管理不善造成的。 针对这种情况，不知有什么好的建议呢。 可否支两招。 答：如果您有足够的时间和精力，可将每月/周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压。 并说明哪些积压是可以避免的，要如何改进工作方式，与供应商进行沟通解决。 这样多几次向老板提供每个月（或每周）浪费的资金数额以及合理的解决方案，让他知道他的钱是否花得合理。 当然，有的老板对这种做法也不以为然，你可试着利用自己的能力与相关部门沟通取得配合，例如：人力资源部、采购部门及生产部、 等。 如果这些做好了，你的能力将会有大的提升，并协助企业向上迈一个很大的台阶。 生管物控论坛 要知道，企业发展壮大了，对每个人都有好处；企业停滞不前，对每个人来说，都是件很痛苦的事。 2、问：我公司是一家私营小企业，现在的问题是：业务订单不稳定，经常性插急单，有职权小，很多事情受到老板的控制，无法有效的推行计划。 针对这种情况不知道有什么好的建议。 答：其实这个问题是很多企业都会遇到的，毕竟小企业还是占大多数的嘛。 再正规的厂也会出现插急单的事情。 针对您的问题，已经不是怎么做事的问题了，而是要考虑如何应用战术了。 您可以试试以下方法：1）首先将您现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改革后的代价又是什么。 一定要有鲜明的对比。 这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。 经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，请将你的方案先给您老板看看，征求他的高见。 2）其次，做任何事都不能简简单单停留在“想要”上，而是让别人感觉到你“一定要”。 决心至关重要。 你要让你身边的人感觉到你一定要改变这种不合理的现状的决心，这样你才可以体现出你做大事的动向，老板看到你这样认真，说不定真给你机会让你好好去试试呢。 3）业务订单不稳定的原因料想您比我还清楚，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善的，您必须设法与客户和生产部门以及老板平衡这些问题。 有时候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相当困难和辛苦。 但你的工作就是这样，你必须努力面对。 另外，任何一个企业要想改变一种现行的行为模式都是相当困难的，您除了良好的方案和决心外，寻求相应的支持后盾也至关重要。 新的理念和思维总是会受到抵触的，你必须要有准备多次失败的心理准备。 成功者与失败者之间没有明显的界定，就是看谁能坚持到最后。 相信您一定能取得成功的。 3、问：在我认为，门应该是一个单独部门，但我司现在放在采购部，如何发挥作用。 我刚刚接触 个工作，对工厂的很多产品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知从哪开始展开，而老板也只给了我一个月的时间，压力很大。 针对这个情况，不知有什么好的建议呢，可否支两招。 答：首先讲一下对物料的了解。 凡是从事 理的，对物料的了解是必修课。 你可以通过以下方式了解物料。 1）通过公司现有的物料清单（； 2）通过公司现有的工程资料； 3）通过开发部的相关资料； 4）如果公司有完善的 统，会有相应的更详细的资料； 5）到生产现场或仓库现场去了解； 6）方便的时候常去样板室或展厅； 7）如果有条件，也可自己拍摄些图片资料，但拍图片资料前须征得公司高层人士的认可，否则可能会吃官司； 8）查看以前同仁留下的 关资料。 从你上面所说的，老板给你一个月的时间，看样子公司不是很大，你会有更多的自主权，这就需要你先和相关部门的负责人、班组长搞好关系，在很多中小型企业，与其说做事，倒不如说做人更好些，你把人际关系全都理顺了，工作就成功了 3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了关系，其他一切都不在话下了。 对于做 理的，你还必须要对企业的现有产品类型、新产品的投入程度、现有机器设备、工人、产品成熟程度、品质保证等有个全面的了解。 如果您想做好 话，还要在 程和采购工程、品质工程上下些功夫。 生管物控论坛 4、问：我司是一家刚成立不久的公司，在标准工时的制作这一块还未健全，所以计算产能不准确，试问在现今的情况下计算产线产能有没有一些好的技巧。 如蒙赐教，不胜感激。 答：做标准工时计算，大些的企业里有专门的 程师，您如果有条件的话，可以找些程方面的书来看看。 这里我先大概讲一下，因为我做 程师也才一年多一点的历史，这方面经验不太足，仅供参考。 我这里讲个比较原始的方法：已经生产得比较成熟的产品，可以将每个工序的生产周期记录下来，最好多记录段时间。 例如：加工 100 个电子元件，用时 2 分钟上，那么，单个的时间就是。 计算工时的时间最好用秒为单位。 用以上方法将一条流水线的所有工位、工序全部测完后，把所有的单独工时加起来（千万不要加人数）。 例如：加工一个电子元件用 ，一条流水线有 100 个电子元件需要加工，那么用时就是 120 秒；插件 100 个工序，用时 200 秒，其他工序总用时 300 秒，那么这个流水线从头到尾总用时就是 600 秒。 之后用一小时 3600 秒去除以总用时 600 秒，那么这个产品一个小时可以生产 5 个，按 程人休工程学理论，再。 即在正常情况下这个产品一个小时的产量为。 接下来计算一下这个流水线有多少个人，假如就有 45 个人，那就是。 要求不高的企业，可以只保留整数，妈 148 个。 工作中，你只需要有个标准工时，即那个 行了，因为每次生产的人数都是不一定的。 你在做 生产计划时，只需用相应的人数 X 工时就可知道一天能生产多少了。 这种方法比较简单，仅需要一个秒表和一个计算机就可以搞定了，不需要太多的专业知识，对于那 85%是指一个小时中有 85%的时间这个人不能从事生产工作，例如上洗手间、喝水等。 现在很多中小型企业的 程师还用这种方法。 生管物控论坛国内有很多专业的 程测试法，我没做太多的深研，也试过几次，但当时我服务的企业是中型企业，货单相当不稳定，也不太实用。 您可先试试再说吧。 5、问：我是一家工厂的 管，我在这家公司已工作了快 5 年，我们公司是接单型生产的企业，而且是少量多样，换模非常频繁，一台机器经常 1 天要换 3模具。 95% 的生产量是接到订单才生产，只有少部份才计划性生产，因为计划生产有一定的风险。 正因为是少量多样，又是接单性生产，所以当标准的不良率偏高的时候，就会产生产订单量不足，需要补数再上机生产，非常浪费；如果不良率偏低时，就会产生多的库存品，因此在我们公司就形成了，补数多，成品库存多。 对此种生产型态，请支一下何高招。 答：对于这种问题，很多厂都会遇到，尤其是很多小型企业，更是普遍。 要想彻底解决这个问题，就是做流程再造，改进接单方式，选择更好更利于管理的客户，这是所有做 决定权不在于你，而在于老板，我们给别人打工的，也是想和公司一起发展壮大，到年底你可以在会议上给老板些建议，对那些其实根本就不赢利的客户进行逐步淘汰制。 当然这是对外的，所有的事情发生都有内因和外因两种因素。 您可根据自己的特长和公司的特性和老板在这方面达到一致，要不然，即使解决了一时的问题，也不能最终变得高效。 第二方面就是内部改制。 对内部机器进行承包制（细则您可以参考海尔的 可先看看） ，用我们自己容易理解的话来说就是独立核算。 员工们会自己按订单去生产，也会自己自发地安排相应的订单，您只需要对其进行紧盯管理就可以了（您如果有条件可参考一下余世维的“赢在执行”第二讲中的方案） ，就您目前的职务来说，不一定要凡事亲力亲为，您公司的特殊性决定了非计划性，您只需要设法改进机制，让员工不要生产不良品，不生产库存产品，你就算赢了。 6、问：关于“物料进度跟进” ，我该怎么做才能把物料在上线之前催到工厂来呢。 答：物料不是靠催出来的，您要做好各方面的沟通工作，一切做到尽在计划中，加上您自己企业内部的不断优化与改制，不断淘汰不合格的供应商，开发新的符合要求的供应商才能行。 有空查一查沃尔玛物流，就知道他们是怎么实现供应商准时产品到货的了。 7、我公司主生产计划以天排产，生产周期远远小于物料请购周期，几乎接单就生产，而生产物料全部根据营销预测为主请购。 请问怎么合理安排调度生产计划和处理车间均衡。 能否举一案例。 答：如果条件允许，最好搞独立核算方案，每个部门通过独立核算后由现在的受人控制部门变成了独立和运算主体，每个部门的每个人都直接面对市场，所有问题都会变现在的被动为主动，我公司现在正在试行 立核算，目前运行效果还不错，：我是一个刚从学校出来从事 作一年多，在公司做 工作，但是现在我又到了一家公司做 工作，就是物料损耗不知道怎样控制才好，请指导。 内容来自生管物控网 答：在物流损耗的控制上，您可先制做物料需求计划，根据此计划给生产提供相应的物料，如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准，就由他们自行负责。 说起来很简单，但要真正落实与运作，要看您的上级领导是不是一个有用的人，如果他没用，再好的方案都形同虚设。 刚刚出来工作的人，有一个好的上级领导比什么都重要。 如果他（她）不行，就离开他（她） ，寻找一个在工作上能培训您，帮助您提升，并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。 关于 管理工作，您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看，也可请教您的上司，如果您上司在这些方面都讲不出个所以然，最好就换一家公司。 要知道，最先的工作学习知识是相当重要的。 9、问：我在一家韩资企业任 理，从 2006 年开始投产至今，目前只有一家客户，是摩托罗拉的键盘供应商。 我现在遇到一些比较麻烦的问题，很希望得到您的指教，谢谢。 一、 也许是新成立的公司，现在订单比较少，做新样品比较多。 产品的原材料 90%是从韩国过来，由采购部跟进，现在业务部的出货计划下来后就由采购部确认物料的交期，然后根据物料交期我部 复业务出货日期。 现在有这样的情况，采购的物料交期经常性的变更，有时候今天告诉我明天的来料计划有变，而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期，如果回复的出货日期达不到，又马上再与采购协商来料计划。 像这种状况近来天天如此，我被搞得焦头烂额，几乎一整天的时间都在确认物料与出货，而其它生产上的事就没多少时间管理。 还有一个就是业务答应本周的出货计划不变，但是现在也做不到了，经常性的更改出货计划。 我们的出货主要取决于来料，生产上是没多大的问题（因为工厂的产能大于出货）。 现在来料计划有变加上出货计划不稳定，请问您，要如何解决此问题，才能使 工作顺利。 二、 我们公司的部门：生产部分为 与各生产车间（如：） ，采购部、仓库、业务部各是独立的部门。 我的工作主要职责是：1、生产人员的需求与状况分析; 2、产能的分析; 3、出货计划的审核，生产计划的制定；4、物料需求的制定；5、各部门间事务的沟通、调配。 还有较多的样品单要生产，现在我想制订一个方案，如何来开展 工作，如何来调配各生产车间（现在是 被动） ，如何协调来料与出货之间的矛盾。 三、我还有一个想法，我想把采购、仓库与 分到一个部门，如果这样，需要如何来规划，您能帮我制订一个方案吗。 答：第一个问题：出现问题的原因对供应商没有进行全面考核，原则上生产企业对同一种原料的供应商应考虑 5。