车间生产管理实务--制造型企业车间生产管理

车间生产管理实务--制造型企业车间生产管理内容摘要：

车间生产管理实务--制造型企业车间生产管理 制造型企业车间生产管理一、现场管理篇二、现场质量控制篇三、车间的组织职能篇四、一线员工管理篇五、生产计划篇六、生产成本篇一、现场管理篇 现场：1、使所有资源转化成价值的地方；2、经营管理中各种信息的主要来源；3、最积极的而不确定最大因素 人集中的地方。 管理者：1、支持和援助现场 危机意识；2、走动式管理。 1、现场管理的含义、对象和范围企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全科学管理制度、标准和方法目标目的现场管理 度有序；制有力；进合理；应及时；除隐患；核严格；转正常；明生产；录严谨；调一致。 生产车间管理实务2、 人与物能马上结合并发挥效能的状态； 人需要花时间和气力寻找才能和物结合； 人与物已失去联系。 间物料、物品的定点、定位及标识 按标准设计现场定置图 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定生产车间管理实务3、车间物料、物品的定点、定位及标识 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌 临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等）都要有明确定置区 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 按定置图的要求，清除与区域无关的物品生产车间管理实务4、车间的 55顿 (扫 (洁 (养 (产车间管理实务手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿 清扫整理 清洁企业文化4、车间的 5整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 整顿：需要的物品排成有序状态。 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； 人的劳动强度降低，工作效率提高； 使搬运、装卸的次数少。 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。 通透箱或玻璃门例生产车间管理实务 整理过程区分要与不要生产车间管理实务进入整顿阶段要不要按公司规定处理 移向呆滞区 报废 毁弃 归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善 作业区 通道区 存放区b. 标示区域标示：定置线 定置图物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示。 生产车间管理实务 清扫 全面性的机器设备预防保养生产车间管理实务清扫检查保护 预防防锈抹油涂漆修理保养制度扫怪措施扫漏措施扫异措施 清洁的意义a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。 b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。 灌油瓶的例子：瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头生产车间管理实务 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。 ” 树立新的观念 惟有素养的养成，才能奠定管理的根基； 惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言； 素养的养成生产车间管理实务没有标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化二、现场质量控制篇产品质量是现代化企业在市场竞争中的焦点之一，提高产品的质量是建立企业竞争优势、增强企业竞争能力的重要途径。 生产车间管理实务1、影响产品质量的 5影响产品质量的因素人 (器 (料 (法 (测 (境 (产车间管理实务2、在全面质量管理中使用 什么是 戴明环）生产车间管理实务A 计划阶段D（ 执行阶段C（ 检查阶段A（ 处理阶段 骤 主要方法和内容P 1、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素 因果图3、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等4、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的（ 哪里执行措施（ 谁来执行（ 时开始和完成（ 何执行（ 5、按制定的计划认真执行C 6、检查措施执行的效果 直方图、控制图A 7、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题 ： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准C： 比较 积累信息生产车间管理实务D： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理A： 分析 反馈 确定下一循环起点3、 图形特征值整理归纳观察分析判断 组织协调专业技术3、 排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。 生产车间管理实务色差 套印不准 次点 花斑 其他频数累计 次品率 、 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。 生产车间管理实务XY=f(x)案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标 65% 75%之间。 步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从 5理 人员方法 材料 机器生产效率低落步骤三：找出形成大原因之小原因生产车间管理实务环境 管理 人员方法 材料 机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多 场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤四：找出主要原因，并把他圈起来生产车间管理实务环境 管理 人员方法 材料 机器生产效率低落品质温度湿度污染薪资管理考核制度管理人员变化多缺乏训练士气不足生手多不良多维修多不良多 场所乱工具没有标准经常中断不良多厂家多开机率低不足故障高步骤五：主要原因再分析步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。 d. 帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联生产车间管理实务缺乏训练计划 缺乏教导人员缺乏时间缺乏训练缺乏场所缺乏时间互动教学方案 1针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图 +头脑风暴法 +鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。 生产车间管理实务4、一线干部应提高所属员工的质量意识 建立与质量相关的考核和奖惩制度 抓住典型事例进行广泛教育a. 通报批评b. 开专题会议 运用 质量事故责任人参加到质量改进活动中去 针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作生产车间管理实务三、车间的组织职能篇为了能使人们更有效地开展车间工作，必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。 生产车间管理实务1、车间的组织结构设计要求 车间组织设计的基本原则a. 劳动分工b. 统一指挥c. 职权与职责对等原则生产车间管理实务效率劳动分工程度经济性 非经济性1、车间的组织结构设计要求 车间组织设计的基本要求a. 连续性要求b. 平行性要求c. 比例性要求d. 均衡性要求e. 适应性要求生产车间管理实务2、工作研究和职务设计 工作研究的内容生产车间管理实务工作研究方法研究时间研究生产过程分析（工程分析）动作分析作业分析秒表测时法标准时间资料法既定时间法制定标准作业制定时间标准新工作标准员工培训实施新标准改进完善3、优秀的一线干部应达到何种标准 优秀的一线干部的工作模式一线干部 =驱使部署工作+协助达成目标+举行有活力的行动 三要素： 优秀一线干部应达到的标准上通下达；精通技术；诚挚感人；以身作则；奖罚分明。 生产车间管理实务4、一线干部的考核内容和方法 一线干部的考核内容德： 能： 勤： 绩： 一线干部考核的基本要求客观公正；方法科学；内容全面；短期与长期考核相结合；定性与定量考核相结合。 生产车间管理实务四、一线人员管理篇管理的本质是协调，协调的中心是人。 生产管理的重心是车间管理，车间管理的重心是一线人员管理。 生产车间管理实务五、生产计划篇生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产活动的依据。 生产车间管理实务1、生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性生产车间管理实务长期预测装配计划中期预测企业战略计划经营计划生产计划生产进度计划物料计划财务计划资源计划总体能力计划能力需求计划生产作业计划 外购件需求计划长期计划中期计划短期计划2、生产能力的测算、评估和规划，生产能力平衡方法 生产能力规划a. 提高设备利用率和生产效率b. 利用外部资源方式c. 利用库存调节方式 生产能力的综合平衡生产车间管理实务3、工序瓶颈和人员浪费的原因何在。 工序间生产能力失衡a. 生产能力规划失误b. 设备故障、减员等突发事件 工序生产进度失控a. 出现严重质量事故 大量返工b. 原材料脱节c. 环境、工艺条件不达标生产车间管理实务4、拉动式管理与看板管理 拉动式生产的特点 拉动式生产的内容a. 以市场需求拉动企业生产b. 以后道工序拉动前道工序c. 以生产一线拉动辅助生产和服务生产d. 以主厂拉动协作配套厂生产车间管理实务生产计划 毛胚准备 工序 1 工序 2 工序 n 组装毛胚准备工序 1工序工序工序 2工序 看板管理a. 看板的形式取货看板生产车间管理实务前工序车间工位或仓库货位零件 号零件名称后工序车间工位容量 料箱数 料箱代号 看板管理生产车间管理实务生产看板 生产设备存放货架号： 车间：工件号：工件名：产品型号： 容器容量： 看板管理生产车间管理实务订货点加工设备货位号 零件名称：零件货号：投入批量： 看板管理b. 看板流程生产看板运动 取货看板运动c. 看板管理的原则后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；前工序只生产后工序领取的零件数量；不合格品决不流入后道工序；看板的数量尽量减少。 生产车间管理实务装配线（后道工序）六、生产成本篇企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一个方面是降低成本。 生产车间管理实务1、如何树立一线员工的成本观念。 领导重视，主要领导亲自抓成本管理 建立一套适用于一线员工的成本考核体系 成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩 奖罚分明 各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作生产车间管理实务1、如何树立一线员工的成本观念。 案例：以下三个公式说明什么：1、售价 = 成本 + 利润 （成本中心论）2、利润 = 售价 - 成本 （售价中心论）3、。