论文——浅析企业员工绩效考核制度

论文——浅析企业员工绩效考核制度内容摘要：

自我家合资在实现组织目标的过程中得到升华、得到实现的内部氛围。 员工是企业的细胞，员工绩效考核是企业绩效考核体系的核心，也是进行组织绩效考核的基础，员工绩效考核的好坏直接关系到员工的工作行为、工作状态、工作效果，决定了组织绩效考评能否健康发展。 因此，对企业的绩效考核与激励机制 id 研究具有极其重要的现实意义。 目前许多企业逐步认识到企业绩效考核工作的重要性，并开展了大量的尝试性工作。 然而，企业绩效考核也是一项艰巨而负责的工作，我国大多数企业尤其是 中小企业的绩效考核工作尚处于起步阶段，企业绩效考核基数仍处于探索时期。 在企业绩效考核工作中，特别是在考核技术与方法以及考核的质量方面仍存在着许多不足。 在绩效评价标准浅析企业员工绩 效考核制度 2 的确定、评价指标体系的构建以及不同来源的结果的整合等方面仍有许多待解决的问题。 武汉科技学院成教院自考本科生毕业论文 3 二、 让员工参与考核方案的制定 气可鼓，不可泄。 好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。 而不是悬在头顶的鞭子。 那么，什么是好的绩效考核。 好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。 如何 制定一套好的绩效考核方案。 经验是：走群众路线。 好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。 而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。 其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。 因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 浅析企业员工绩 效考核制度 4 三 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： (一 ) 战略导向转换 不少企业习惯于这种 做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。 这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工 作陷入放任自流状态。 这是许多企业老总心中难解的痛。 绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。 可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。 具体而言，这种关联表现在两个方面 ： 1. 政策导向 企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。 企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。 其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。 2. 资源支持 政策导向要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于 一种形式。 比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标。 但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。 要让马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。 (二 ) 向层次性转换 企业中不同级别职位的销售人员，承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考武汉科技学院成教院自考本科生毕业论文 5 核指标则越倾向于过程。 比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标；但销售部经理考核区域经理和销售代表。 除了销售额指标之外，还必须考核 新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。 企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。 越上 层的职位越倾向于最终结果考核。 是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力。 但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位越倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。 因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位。 另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致性上。 尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键；为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以免有的主管不重视而造成下级 销售人员难以有效执行。 假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，而如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，结果可想而知。 两个农夫，一个在贫瘠的土地上精耕细作却收获甚少，一个在肥沃的土地上撒上一把种子就了事却收获丰厚。 你如何奖励。 真正的绩效是排除市场基础和非人力资源投入后，真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。 浅析企业员工绩 效考核制度 6 四 从“绩效考核”上升到“绩效管理” 绩效管理是依据员工和他们的考核者（不仅仅是直接主管）之间达成的协议。 来实施的一个双向式互动沟通的过程。 与绩效考 核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划。 事中管理、事后考核的过程。 完成这一进步需要三大创新： (一 ) 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 具体体现在三个方面： 1 考核对象 要求在员工个人、营销团队两个层次上进行考核。 国际著名公司的实践证明，对于营销团队的考核更能改善企业整体营销绩效。 对于此间题， AUTODESK 公司全球副总裁兼大中华区总裁（前微软中国区总裁）高群耀先生曾经列举了一个形象的例子：在高尔夫球个人比赛的游戏中，参赛选手对其他每个人都充满了 敌意，总。