现代项目管理(编辑修改稿)

现代项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

一个项目的生命周期。 美国项目管理协会的定义： “ 项目是分阶段完成的一项独特性的任务 ， 一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段 ， 以便更好地管理和控制项目 ，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。 项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。 二 、 项目生命周期的内容 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容： 1． 项目的时限 包括一个项目的起点和终点 ， 以及一个项目各个阶段的起点和终点。 2． 项目的阶段 包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分 ， 这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续 ， 并且便于管理的项目阶段。 第三节 项目的生命周期 3． 项目的任务 包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。 4． 项目的成果 项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。 这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。 第三节 项目的生命周期 三 、 项目生命周期的说明和描述 既可以是一般性文字说明 ， 也可能是比较详细的具体描述。 包括文字 、 图 、 表以及核检表 （ Check List） 等方式。 1． 典型的项目生命周期描述 项目的生命周期可以分为四个阶段 ， 也可以分成五个 、 十个 、 甚至更多的项目阶段。 最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。 第三节 项目的生命周期 资源投入水平 需求识 别阶段 制定 方案 阶段 实施阶段 结束 阶段 项目起点 终点 时间 典型的项目生命周期示意图 第三节 项目的生命周期 2．美国国防部项目的生命周期描述 美国防部 1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述 第三节 项目的生命周期 美国防部的项目生命周期示意图 里程碑 2 （开发批准书） 里程碑 0 （概念研究批准书） 里程碑 1 （概念展示批准书） 里程碑 3 （生产批准书） 里程碑 4 （主要修订批准书） 概念扩展与定义 展示与 验证 工程与制造开发 生产与 开发 运营与 支持 使用 /需求确定 阶段 1 阶段 0 阶段 2 阶段 3 阶段 4 第三节 项目的生命周期 3． 一般工程建设项目的生命周期描述 一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段 ， 图 29给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。 这些阶段包括： 第三节 项目的生命周期 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 做出建设项目的决策 主要承包合同已签署 完成设施的建设 全面投入使用 可行性研究 －项目建议书 －可行性研究 －初步设计 －项目批准 计划与设计 －技术设计 －造价预算 －计划安排 －合同订立 －详细计划 实施 －构件发运 －土建工程 －安装工程－试车 交付使用 －最终试车完毕 －进入使用阶段 一般工程建设项目生命周期示意图 完成程度 100% 第三节 项目的生命周期 4． 美国新药物开发项目的生命周期描述 在新产品研究与开发项目中 ， 新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。 下图给出了美国食品与药品管理局 （ Food and Drug Administration， FDA） 规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。 第三节 项目的生命周期 临床前 实验和 新药研究 调查申请 形成稳定性 批 准 后期阶段 审验 活动 递交 新药 申请 注册实验 开发过程 后期审验 审批过程 美国新药开发项目生命周期示意图 临床前开发 注册工作 药物 探源 寻找 和识别 递交与 审批 新药研究 调查申请 研究过程 发现 临床前开发 搜寻 后期活动 发现 搜寻 外加十年 专利形成过程 毒理研究 药理研究 临床 实验 3 临床 实验 2 临床 实验 1 第三章 项目组织管理与项目经理 第一节 项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。 在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1．项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者。 2．项目的客户 使用项目成果的个人或组织。 3．项目经理 负责管理整个项目的个人。 一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。 4．项目实施组织与项目团队 完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。 第一节 项目相关利益主体 5．项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体。 是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。 6．项目的其他相关利益主体 项目的供应商 、 贷款银行 、 政府主管部门 ， 项目直接或间接涉及的市民 、 社区 、 公共社团等。 第一节 项目相关利益主体 二、项目相关利益主体之间的利益关系 1． 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。 但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。 这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。 第一节 项目相关利益主体 3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（ Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决。 第一节 项目相关利益主体 第二节 项目组织类型 • 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的 ， 由于每个组织的使命 、 目标 、资源 、 条件和所处的环境不同 ， 导致他们的组织结构也会不同。 组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型 、矩阵型 、 项目型和组合型四类。 一、直线职能型组织 直线职能型组织 雇 员 雇 员 雇 员 直线部门 直线部门 总经理 职能部门经理 直线部门经理 职能部门经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇员 P 雇 员 雇员 P 雇员 P 雇员 P 第二节 项目组织类型 二 、 项目型组织 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 总经理 项目经理 职能部门 项目经理 项目经理 项目型组织 第二节 项目组织类型 三 、 矩阵型组织 均衡矩阵型组织 总经理 直线部门 直线指挥部门 直线部门 职能部门经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 职能部门经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 职能部门经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 项目经理 P 项目经理 P 项目经理 P 第二节 项目组织类型 四、组合型组织 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 直线指挥 部门 直线部门 直线部门 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 总经理 职能部门内部项目 组合型组织 职能部门 经理 雇员 P 雇员 P 雇员 P 主管项目经 理的经理 P 项目经理 P 项目经理 P 项目经理 P 第二节 项目组织类型 第三节 项目团队 一 、 项目团队的定义与特性 1． 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2． 项目团队的特性 ⑴ 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织 ， 它具有很高的目的性。 ⑵ 项目团队是一种一次性临时组织。 ⑶ 项目团队由项目工作人员 、 项目管理人员和项目经理构成。 ⑷ 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 ⑸ 项目团队的成员在一些情况下 ， 需要同时接受双重领导。 ⑹ 不同组织中的项目团队具有不同的人员构成 、 不同的稳定性和不同的责权利构成。 ⑺ 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 第三节 项目团队 二 、 项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段 、 震荡阶段 、 规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下： 第三节 项目团队 项目团队的创建与发展阶段示意图 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 形成阶段 1．形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。 在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。 在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。 第三节 项目团队 2． 震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。 这一阶段 ， 团队成员按照分工开始了初步的合作 ， 有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致 ， 有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同 ， 有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触 ， 团队成员情绪的特点是：紧张 、 挫折 、 不满 、 对立和抵制。 在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾 ， 需要容忍不满的出现 ， 解决冲突 ， 协调关系 ，消除团队中的各种震荡因素。 第三节 项目团队 3． 规范阶段 经受了震荡阶段的考验后 ， 项目团队就进入了正常发展的规范阶段。 这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。 这一阶段团队成员的情绪特点：信任 、 合作 、忠诚 、 友谊 、 和满意。 项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬 ， 应积极支持项目团队成员的各种建议和参与 ， 应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。 中金会 第三节 项目团队 4．辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。 在这个阶段中 ， 项目团队的成员积极工作 ， 努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放 、 坦诚 、 依赖 、 团队的集体感和荣誉感。 项目经理在这一阶段应该积极放权 ， 以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。 同时 ， 项目经理应该及时公告项目的进程 、 表彰先进的团队成员 ， 努力帮助项目团队完成项目计划 ， 实现项目的目标。 第三节 项目团队 三 、 团队精神与力队绩效 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 第三节 项目团队 四 、 团队精神的内涵 1． 高度的相互信任 2． 相互依赖性。