房地产开发项目的成本测算方法基本常识

房地产开发项目的成本测算方法基本常识内容摘要：

列出来进行适当的增减即可。 它既比较简单易行，又相对比较准确，随着定额的变化而调整。 、单价法 单价法分两种情况，一种是分 部分项工程量单价为直接费单价，在此基础上再计算间接费和其他费用；另一种是分部分项工程量单价为综合单价，即单价里包括了完成该部项所发生的直接费、间接费和其他费用。 这种成本测算方法的使用将越来越广泛，它与通用的国际计价方法相接轨。 、综合法 综合法就是在进行某一工程成本的测算时把几种测算方法综合在一起使用。 有的情况下，由于资料不全、有效数据过少或人员等问题，一种方法可能行不通。 在测算的过程中，不同的部分需要用不同的方法进行，这就必须把几种方法综合在一起才能满足测算工作需要，或是测算得比较准确。 目标成本测定考虑的主要内容 、新旧市场的不同 、当地的物价水平和劳动力价格水平 、政策因素，工程预决算定额及取费标准，包括当地建筑管理部门的特殊要求和特殊收费 、合同条件 (主要是付款条件 ) 、甲方信誉及资金实力 、工程施工组织的科学性、先进性及采用 “四新 ”的情况 、工程结构类型，包括工程结构复杂程度和技术难度 、工程地点距本部的距离 目标成本测定的一般步骤 目标成本测定的一般步骤如下图 所示： 学习资料－计算工作量－套用定额－小计汇总－检查－调整－确定成本 、学习掌握资料，吃透精神 、正确计算工作量 、准确套用定额和表式 、分步小计并汇总 、检查并纠正计算、套用错误 、考虑有关增减因素适当调整 、确定工程成本 (制造成本 ) 对工程施工成本管理的思考 1 工程施工成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本 目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 笔者认为，加强工程施工成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。 成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。 而现行的施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。 有些项目部简单 地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 （二）忽视工程项目质量成本的管理和控制。 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。 前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量 标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 （三）忽视工程项目工期成本的管理和控制。 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。 有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。 （四）项目管理人员经济观念不强。 多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。 即在项目内部，技术部 门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。 表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 二、工程项目成本管理对策 工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理体制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。 同时项目经理要对各部门、各班组人 员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。 （一）事前计划准备。 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。 制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施。 施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。 施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。 因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。 制定施工方案要以 合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。 可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。 同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。 为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。 组织签订合理的分包合同与材料合同。 分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商 讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。 招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。 同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。 做好项目成本计划。 成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。 公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季 成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。 （二）事中实施控制。 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。 降低材料成本。 （ 1）推行三级收料及限额领料。 在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达 70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损 时，要靠材料成本的节约来弥补。 因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。 组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。 对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。 推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理 部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。 总之，要经过双方的确认。 其次是要推行三级收料。 三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。 所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。 应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。 通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中 “缺 斤短两 ”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。 (2)组织材料合理进出场。 一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。 首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。 因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次。