恒丰集团事业部制改造方案

恒丰集团事业部制改造方案内容摘要：

集团总部 制定集团总体战略和审定各事业部的战略方针 制定业务组合战略，优化业务组合的业绩 开拓新的业务领域 统一配置资金，包括资金调度、融资和担保 子公司感激管理人员的任免和阿中层管理人员的选拔推荐 制定人力资源发展计划和 政策，吸收并保证有潜力的员工得到最好发展 集中提供法律、税务等的咨询服务 统一集团整体的信息政策、信息系统、信息报告规范和信息资源管理 事业部 研究制定本事业部中长期发展规划及工作目标，实现事业部业务利润的最大化 统一协调本事业部的资源配置和市场开拓工作，扩大市场占有率，提高事业部业务的市场竞争力 提高事业部的盈利能力 事业部业务范围内的业务组合调整 审核、呈报本事业部经营所需资金 集团总部管理体系 集团总部的核心任务： 重大业务发展方向确定； 重大投资决策； 要人事任免； 运营协调与监控管理 对各事业部业务的指导； 建立一套科学系统的管理体系并在集团推行。 集团总部管理体系的主要内容简述如下： 集团战略管理 集团战略管理的重点包括以下几个方面： 集团总体战略的制定：包括集团整体战略、集团总部职能战略的制定及事业（部）战略制定的指导、咨询等； 战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、事业部战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；事业部业务整合及组织结构调整 战略 的评估与调整：监督各事业部战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对集团总体战略或事业部战略进行调整。 集团文化管理 集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。 集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。 核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属企业（事业部、子公司、参股公司）在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限 度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。 对下属企业的文化输出形成强势的影响力，下属企业的文化模式就必须根据集团公司的核心价值观进行运作。 行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。 行为规范的三个层次是相互影响，紧密相连的，从集团、事业部及子（参股）公司、个人都会形成一个有效促进整体，企业文化传播显得尤为重要。 制度文化是集团公司对下属 企业的一项最重要控制的手段，对于下属企业所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，是实现集团企业文化管理的基础。 集团人力资源管理 集团总部存在价值的关键就在于它能够为下属企业在成功方面提供支持和有价值的活动。 因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为下属企业的发展提供更具有价值和创造性的活动。 根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能： 平台功能：指集团在下属企业的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。 包括：统一理念，引导和支持下属企业设计和完善其人 力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递下属企业好的经验和做法。 集团平台功能的发挥，可以在保持下属企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使下属企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。 指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对下属企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的功能。 这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点，主要内容包括：对集团下属企 业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量调控管理；对下属企业薪酬考核执行的管理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。 集团财务管控 集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面 :一方面是单个下属企业的权限配置，其中以集团公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的财务管理权限的划分。 集团财务管控的重点是： 建立健全财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保等各种财务规章制度，并 监督执行； 实行财务人员委派制度； 加强财务信息及财务报表的管理； 统筹资金管理，依法管理下属企业投资、融资、对外担保等事项； 按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产； 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督职能。 事业部管理体系 事业部管理体系的基本框架 事业部作为利润中心管理。 子公司一般作为成本中心进行管理。 因此取消子公司一级的管理层设置，各子公司保留车间级管理人员，公司虽然未注销，但不承担独立的损益责任，由利润中心转成为成本中心。 事业部采取直线职能型管理模式，所辖经营范围内向事业部经理负责 ，职能部门辅助决策，实施专业管理。 事业部将考核损益，因此财务核算体系需要重新建立。 由于纳税、筹资等原因，按法律结构进行的财务核算仍需要保留，因此当前两套核算体系（管理报表和财务报表）并存是恒丰集团事业部组织结构的一个特点。 事业部考核框架如下： 项目 企业考核 （集团总部对事业部） 人事考核 （集团总经理对事业部总经理） 考核指标 目标利润达成率 目标销售收入增长率 其它有关指标 目标利润达成率 目标销售收入增长率 其它有关指标 考核方式 总部考核，职能部门定期跟 踪分析 总部决策层听取报告 考核期末总部决策层进行评审 集团总经理定期对工作业绩等作出评价，总部财务部和规划协调部提供依据，总部行政管理办公室提供服务 责任方式 全体员工及管理团队收入与事业部目标完成情况挂钩 事业部高层管理人员的人事调整 个人收入与事业部目标完成情况挂钩 个人职位的变化 事业部总经理的基本职责 事业部总经理在所辖范围内对集团总部承担以下主要职责： 落实集团整体战略规划的分解项目，并通过本事业部发展规划的滚动实施，保证本事业部的战略发展，支撑集团整体 战略目标的实现。 保证本事业部所辖资产的完整和完好，完成集团总部分解下达的资产保值增值指标。 使本事业部各子公司和参股公司的销售额不断增长，市场占有率不断提高。 不断提高本事业部的经营运作质量，完成集团总部分解下达的利润指标、其他效益指标和各项经营指标。 不断培养经营管理人才，为集团总部积蓄和提供人才资源。 服从经团总经理的统一领导和安排。 在其领导下执行好集团董事会的其他重大决策，在不断深化企业变革，加强管理和谋求发展的同时，努力保持本事业部员工和经营的持续稳定，认真督察本事业部子公司和参股公司经 营者依法经营。 事业部总经理的管理权限 事业部总经理的管理权限可以参考以下内容授予： 市场营销权 有权以“集团公司”名义参加国内外重大项目和工程的竞投标； 有权在所辖经营范围内开展销售活动； 有权协调本事业部的产品开发和营销渠道建设。 资金支配权 有权按规定的比例以所辖范围内的存量盘活、投资回报、资产租赁、股权红利等收益建立发展基金，并按集团董事会审核批准的年度预算进行自主支配。 总体规划权 有权按集团总部的战略部署，。