蓝月亮清洁剂公司内部报告(编辑修改稿)

蓝月亮清洁剂公司内部报告(编辑修改稿)内容摘要：

可能不一样。 渠道奖金 （ 1）、计算公式： 渠道奖金（ A 模式） =基准奖金（终 端增长率 +平均销售率）247。 2 渠道奖金（ B 模式） =基准奖金（终端淘汰率 +平均销售率）247。 2 （ 2）、 A 模式说明 A、基准奖金：同上公式。 B、终端增长率：（终端增长率 =实际新增终端数量247。 目标新增终端数量 *%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为 [0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于 200%时按 200%计算。 C、实际新增终端数量：（新增终端数量 =新建终端数量 — 终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。 D、目标新 增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。 E、平均销售率：（平均销售率 =终端实际平均销量247。 终端目标平均销量 *%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为 [0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于 200%时按 200%计算。 F、终端实际平均销量： {终端实际平均销量 =[∑（ N 个终端实际销量） ]247。 N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。 G、终端目标平均销量：由营销中心批准执行 的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。 （ 2）、 B 模式说明 A、基准奖金：同上公式。 B、终端淘汰率：（终端淘汰率 =终端实际淘汰率247。 终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为 [0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于 200%时按 200%计算。 C、终端实际淘汰率： [终端实际淘汰率 =（终端淘汰量 /原有终端数量） *%247。 终端目标淘汰率 ]，终端数量应该是经过备案的终端。 D、终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间 段各区域终端目标淘汰率规定。 E、平均销售率：同 A模式。 （ 3）、 A、 B模式适用对象及选择 A、 A 模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。 B、 B 模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。 C、 A、 B模式选择： A、 B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。 [A模式：渠道奖 =基准奖金（终端增长率 +平均销售率）247。 2 k/N； B模式：渠道奖 =基准奖金（终端淘汰率 +平均销 售率）247。 2（ Nk） /N； K指新产品数，N指产品总数 ]。 基准奖金 （ 1）、基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效 益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。 与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。 （ 2）、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。 （ 3）、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。 （四）考核制度 销售指标 销售指标 =（销售额247。 目标销售额） 100% 渠道指标 渠道指标（ A 模式） =（实际新增终端数量247。 目标新增终端数量） 100% 渠道指标（ B 模式） =（终端实际淘汰率247。 终端目标淘汰率） 100% 渠道指标（综合模式） =（实际新增终端数量247。 目标新增终端数量 +终端实际淘汰率247。 终端目标淘汰率）247。 2 100% 管理指标 由市场部拟定具体管理考核标准。 考核指标说明 （ 1）、指标分值：指标总分值为 100 分，其中销售指标占 50%，渠道指标占40%，管理指标占 10%。 （ 2）、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须 经营销总监同意。 （ 3）、渠道指标说明：渠道指标 A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标 B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。 考核成绩的计算 （ 1）、月度计算 A、当各考核指标均及格时，考核成绩 =（销售指标完成率 50%+渠道指标完成率 40%+管理得分 x10%）。 B、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。 C、考核指标及格线为 60。 （ 1）、年度计算 年度考核成绩 =各月平均值 x60%+年度考核 x40% 考核管理及规定 （ 1）、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。 （ 2）、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。 （ 3）、年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。 将提取管理奖金的 70%奖励 10%的优秀者，奖金的 30%奖 励 30%的进步者，其余的将没有奖金。 （ 4）、考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。 考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。 （ 5）、申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。 4． 2 销售团队管理制度改进建议 （ 1）、建议开展行销技能与管理知识的培训统一观念，建立一支铁打的销售团队 ,是每一个销售管理者的愿 望，为了实现这个愿望大家尝试了很多方法，如：使用高压政策、提高物质激励金额、人性化管理等等。 但未能达到预期目的的原因只有一个，就是团队素质参差不齐，并且没有统一的销售理念，解决这个问题最简单的方法就是培训。 通过培训可提高团队的整体能力并且统一思想认识。 （ 2）、建议明确组织架构与各岗位工作职掌。 建议由大区经理明确区域内人力架构，并以 树形图的形式公布，在组织架构的每个岗位建立其工作职掌的书面文件，明确每个岗位的功能及所负责的范围 ， 确保每个岗位之间的紧密连接。 （ 3）、建议设定长期综合目标。 如果没有目标就不会 有行动。 建议大区在遵 循公司发展方向的基础上设立区域内除销量以外的行销目标，如：客户开发目标、品牌建设目标、区域拓展目标、渠道拓展目标等项目，以便适应区域化行销特点，根据区域的特性不同而采用不同的行销侧重，以利于加快公司整体发展进度。 （ 4）、重激励时效性。 根据斯金纳的强化理论，如果行为结束之后能马上跟随一个反映，则会提高行为被重复的可能性或者减少行为的发生。 所以，在工作结束后及时将结果告诉销售人员，能够得到更好的激励效果，而非等到月末或者一个项目结束时，才向销售人员反馈其绩效。 此外，正如在销售人 员工作的特殊性中提到的，销售人员的工作绩效还要受诸如产品特点、产品的季节性、产品生 命周期等因素的影响，所以企业的薪酬体系应考虑各种因素，应时而变。 （ 5）、注重员工各个层次需求的满足，物质奖励和非物质奖励并行。 根据马斯洛的需求理论，我们明白薪酬激励应根据不同的人采取不同的奖励，满足员工在不同时期的不同需求。 和其他岗位的员工一样，工资、奖金奖励作为物质奖励，只能满足员工的衣食住行，较低层次或中间层次的需求，而较高层次的需求，如受人尊敬和自我实现的需求却难以得到满足。 （ 6）、科学管理销售团队。 现在很多企业都采 取销售团队的形式。 有效的销售团队的薪酬管理，对于激励销售队伍实现企业的营销目标具有重大意义。 但目前的状况是企业空有团队的形式，而在薪酬激励方面没有实质的变革。 五、销售区域管理 5． 1 销售区域管理现状 （一） 销售区域 范围 华北 大区： 河北省、山西省、北京市、天津市和内蒙古 华中 大区： 湖北省、湖南省、河南省 华东 大区： 江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、山东省和上海市、台湾省 华南 大区： 广东、广西、海南、香港和澳门 西南 大区： 四川、重庆、贵州、云南、西藏 西北大区：陕 西省、甘肃省 、青海省、宁夏 、 新疆 东北大区：辽宁、沈阳、黑龙江 （二）销售区域划分与人员配置 华北 大区经理（ 河北省、山西省、北京市、天津市和内蒙古 ）。