上海祥浦建设工程监理咨询有限公司战略管理

上海祥浦建设工程监理咨询有限公司战略管理内容摘要：

需要拥有高水平的技术人才，而且更需要 高素质的项目管理人才，需要既懂技术、 又懂管理，要有理工科背景，又要文笔出众的复合型人才。 而我公司的工程咨询 人员的知识结构都比较单一，这就难以适应工程监理咨询工作的需要。 这些都要 求公司在人才引进和培养中更下功夫。 (四 )上海祥浦建设工程监理咨询有限公司的 SWOT 分析 为顺应工程监理咨询行业的发展，使公司在未来的竞争之中占据更有利的地 位，本文在分析公司内外部环境的基础之上，进一步进行 SWOT 分析，以便为公 司的发展战略提供依据。 (图表见下页 ) 基于以上的 SWOT 分析，公司提出相关多元化战略、品牌战略、 人力资源战 略和信息化战略。 其中相关多元化战略为主，品牌战略、人力资源战略和信息化 战略为辅。 四、上海祥浦建设工程监理咨询有限公司的发展战略设计 (一 )总体目标设计 上海祥浦建设工程监理咨询有限公司的发展战略设计主要分为两个阶段，第 一阶段为近期发展目标，预计在两年内达成，第二阶段为长期发展目标，预计在 五年内完成。 (1)近期发展目标 上海祥浦建设工程监理咨询有限公司发展战略的近期目标为：用 2 年时间开 展并完善项目管理，绿化、市政专业监理咨询。 以公司的发展战略为指导，坚持统一规划、分步实施，快速启 动、规范运作， 效益为本、加快发展的思路，充分利用上海祥浦建设工程监理咨询有限公司在上 海市的品牌效应，集中人才和资金的优势，抓好主营业务，同时不断拓展其他业 务，不断壮大公司的实力，开创以工程监理咨询为核心业务的同时，用 2 年时间 积极拓展工程项目管理和绿化、市政道路工程的专业监理业务，争取使公司跻身 于上海一流建设监理咨询公司。 (2)长期发展目标 上海祥浦建设工程监理咨询有限公司发展战略的长期目标为：保持持续发展 态势， 5 年内实现企业收入 3 亿元 以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，致力于服务业主， 实施双赢 的发展战略。 坚持走内部管理规范化、工程监理咨询科学化的特色监理咨询之路， 不断扩展业务领域范围，加大资本运营力度，充分利用各种资源，逐步发展成为 实力雄厚、管理一流，具有可持续发展能力和市场竞争力的工程监理咨询公司， 力争用 5 年的时间实现企业年营业额 3 亿元人民币。 (二 )上海祥浦建设工程监理咨询有限公司的相关多元化战略 相关多元化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，使 企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 本公司的相关多元化战略主要是指向 监理咨询业务的两端延伸和扩大监理咨询业务的 专业范围。 要实现公司工程监理咨询服务业务的两端延伸，必须在供应链上下功 夫，向监理咨询业务的上下游扩展。 而实现这一扩展的手段则是为业主提供代建 制项目管理服务。 代建制项目管理的服务范围可以比单纯的监理制企业更加广 泛，如代建制项目管理可以承接设计监理、造价咨询和招标代理等业务。 目前公司自身的技术资源和人力资源尚且难以满足公司的这种业务扩张 需要，必须采取与相关行业的企业结成战略联盟的态势，以达到强强联合和学习成长的目的。 因此，公司预计在 2 年之内，和四家建筑设计院结成战略联盟，实 现建筑设计等新型业务 收入 300 万，占现在总收入的 10％。 扩大监理咨询业务的专业范围是指根据监理专业的分类，确定其中增 长性高的工程类别，结合本公司的现状，选择最合适的工程。 因此，公司选择市 政公用工程和公路工程作为监理专业的突破口。 目前，公司的此两类工程监理业务收入占现有总收入的 25％。 由于公司现 有的技术资源和人力资源可以满足这两类工程的开展，公司预计 2 年内要实现此 两类专业业务收入占总收入的比例上升到 40％。 (三 )上海祥浦建设工程监理咨询有限公司的品牌化战略 品牌对于企业有着意义非凡的作用。 可口可乐的总裁曾经说过 ：就算全世界 可口可乐的工厂一夜之间毁掉，他也不用担心，因为有可口可乐这个品牌。 品牌 是企业参与市场竞争的利器，是能够给企业带来巨大经济效益的圣杯。 因此，品 牌化战略是我国建设监理咨询企业的一条稳步发展的策略，实施品牌化战略将会 是提高企业核心竞争力的必然选择。 时代需求塑造监理企业品牌 近年来，对监理行业造成最大影响的事件之一便是我国加入 1rl39。 0 组织。 在这 场貌似盛宴的市场边界扩大中，我国的监理企业面临巨大的挑战和危机。 这些挑 战和危机促使我国监理咨询行业要树立自己的品牌。 只有我国监理咨询企业从经 营服务上不断提高档次，切实重视品牌化经营，我国的监理咨询行业才能真正和 国外的知名咨询公司一较长短。 因为，监理咨询企业之间的竞争必将体现为品牌 竞争。 而品牌竞争方面是我国监理企业最为欠缺的经营要素。 可以预见，来自各 方面的竞争将在相当时期内给我国监理企业将带来长期严峻的挑战。 当然，挑战 与机遇并存，对公司来说，可善加利用已有的良好的社会声誉，提升公司品牌价 值。 品牌是提高企业核心竞争力的需要 品牌是产品的核心标识，该标识提供了与其他产品相区别的特征。 品牌代表 着产品或服务的所有权，是财富所有权的象征， 是企业多层面因素的集成，也企 业综合实力的象征，更企业核心竞争力的集中体现。 品牌与核心竞争力之间的关 系是形式与内容的关系，外在表现与内在本质的关系，核心竞争力的培育过程就 是企业品牌的树立过程，只有充分发挥企业自身优势，运用专业知识，提供优质 服务，才能获得客户认可、树立良好的商业口碑，获取客户忠诚，如此企业才能 更好地提高企业的竞争力，形成自己的独特品牌。 上海祥浦建设工程监理咨询有限公司可以从以下方面着手努力打造自身的 品牌优势： 1)突出品牌形象。 以“工程造价咨询单位甲级资质证书 ，“工程招标代理 机 构甲级资质证书 ，“工程监理企业甲级资质证书”为依托，强化“祥浦”的品 牌形象。 2)增强服务理念，提升服务水平，以标准化的操作，统一的员工外在形象 在业内大力宣传“祥浦 品牌。 3)为进一步提高品牌知名度，在 2 年内，公司务必使“祥浦”品牌登上上 海建设工程监理行业的前五名。 (四 )上海祥浦建设工程监理咨询有限公司人力资源战略 监理咨询行业作为咨询服务行业，最大的特点是具有较高的智力参与行业的 业务。 上海祥浦建设工程监理咨询有限公司当然也不例外。 监理咨询行业之争， 就是人力资源之争。 人才对于公司的长远发展和管理水平的提升都具有重要价 值。 如何获取、培训和激励人力资源，使其发挥出自己的价值，进而为公司创造 出价值，这才是公司在人力资源的管理上真正应该仔细研究的地方。 人力资源和 其他资源一样，可以使用分类管理的方法，按照人力资源的重要性和职能，公司 把人力资源分为三种类型：执行者类型、管理者类型、领导者类型。 (1)执行者类型：这种类型的员工在公司最为普通，所需的技能和知识相 对较少。 从目前的经验看，这类员工的管理重点在于给予专业技能培训的机会。 由于其易得性，为保证执行 员工的积极性和危机意识，必须采取类似末尾淘汰的 制度来刺激员工的学习热情。 (2)管理者类型：这类员工是公司各部门主管，是公司的中轴。 各个部门 的正常运转离不开他们，公司重要决定的贯彻和执行少不了他们。 他们在组织部 门工作担负着领军人物的角色，是公司的中坚力量。 公司立足于管理型人才的培 养和储备，保证足够的上岗人员储备。 该阶层具备相当的组织管理能力，在公司 的运转中起到承上启下的作用。 (3)领导者类型：是公司的最高层领导，是企业发展方向的决策者，对公 司的发展起着决定性作用。 领导型人才的主要任务是着力于公 司内部挖潜，致力 于培养管理阶层，提升该阶层的管理能力、创新能力、决策能力和观察力，必要 情况下向社会招聘。 公司对于这三类人才的招聘、激励需要制定相应的制度和计划。 (1) 对于人才的招聘需要内外结合。 对内要设立人才推荐奖励机制，鼓励 员工引荐人才。 对外要设立具有竞争力的薪酬，吸引同行的关注。 此外对在校大 学生的培养也相当重要的。 (2)对于员工的激励需从经济性激励和非经济性激励两个角度入手。 既给 员工物质上的满足，也提供精神上的享受。 (3)在 2 年内，通过各种方式吸引和留用人才，使得本科以上学历员工占 全体员工 比例上升至 70％，这意味着至少要引入 20 名本科及以上学历人员；具 有高级职称技术人员占全体员工比例上升至 4505，这意味着至少要引入 25 名以 具备高级职称的技术人员。 (五 )上海祥浦建设工程监理咨询有限公司信息化战略 信息化战略是公司为实现部门之间、员工之间信息共享的重要决策。 信息化 战略的第一步是要确定信息的来源。 在公司，每一个员工都是一个信息发送源和 接受源。 与公司的相关信息，每名员工都有获得信息的可能性。 因此，每名员工 都应当树立对外接受，对内传播信息的良好意识。 只有让信息得到及时的传达， 其价值性才 能得以体现。 第二步是要注意传播的方式，信息的传播需要有正规的 渠道，否则小道消息将淹没公司的正常信息传播渠道。 正确的方法是，咨询部首 先必须对信息进行分类整理和筛选，然后通过内部局域网系统，将分类后的信息 分发至各相关部门。 最后是保持信息畅通。 只有信息传播畅通无阻，公司才能提 高工作效率，降低运营成本，将信息转变为价值，产生经济效益。 当然，要保持 信息提供者的热情，就必须按照信息的价值性给予相对应的奖励。 因此，本公司实施信息化战略主要有以下目标： (1)打破目前部门分割、信息分散管理的状态，建立项目管理等 资料库， 实现信息能够在公司每一个层面的传递得到制度的保障。 (2)通过引入计算机网络等信息传输平台，实现信息的无缝传递，使信息 能够得到真正的共享。 五、上海祥浦建设工程监理咨询有限公司 发展战略的实施策略 由于我国计划经济体制留下的模式影响，我国监理咨询公司长久以来主要监 理施工阶段的质量和安全。 更加由于是第三方的角色，我国监理咨询企业对整个 项目资金及项目进度的控制相当薄弱。 这与国外监理行业所实施的项目管理的理 念与工作范围相去甚远，远远没有达到引进国外监理制的初衷。 主要原因在于， 大部分监理咨询 公司没有从事代建制项目管理的经验、能力和所需要的复合型人 才。 为适应市场需求，保障公司发展战略的实施，拟将采取以下策略。 (一 )相关多元化战略实施策略 公司的核心业务是以建设工程监理为主，同时还有招标代理、造价控制、前 期咨询等，公司立足本区，面向全市，走向全国，在把握现有市场的同时开拓边 缘市场。 l、由监理制向代建制项目管理转型 随着改革开放的深入，现代的建筑业的业主越来越注重工程项目的项目管 理。 现在项目管理的发展趋势是多样化和专业化。 相比较之下，监理咨询行业的 咨询服务业务以施工阶段为主的特点早已难 以满足现在建筑业的发展需求。 考察 国外监理行业的管理模式，其业务模式早已转向代建制项目管理。 代建制是一种 由项目出资人委托有资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、 施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项 目竣工验收后，交付使用人的项目建设管理模式。 监理制项目管理基本集中在施 工阶段，而代建制项目管理则涉及到项目策划、设计咨询、全程造价咨询，招投 标代理等业务。 目前我国代建制项目管理的需求已经出现，但是供给却未跟上。 其表现为项目管理的业务范围不全面，服务深度不 够。 因此国内监理咨询行业应 当努力向国际通行的项目管理服务接近。 咨询公司作为代建人，应在项目整个建 设过程中提供专业化的项目管理服务，对投资人负责，承担相应的法律责任。 既 落实了投资人对项目监管的深度，又便于对建设项目的管理真正向市场化和目标 化管理转变。 具体可细化为： (1)根据委托代建合同的要求，按照批准规模和标准进行项目建设，严格 控制建设成本。 (2)咨询公司可主动依靠和尊重使用单位的意见，虚心听取他们的合理建议，在项目实施中予以实现。 (3)充分发挥咨询公司专业技术力量和积累的工程经验，为业主把好 技术 关、造价关和各类采购的质量关。 定期汇报项目进展情况，使投资人。