薪酬激励方案设计

薪酬激励方案设计内容摘要：

薪酬激励方案设计 薪酬激励方案设计 ow to R 远景战略目标人 /财 /物岗位设置； 酬水平长期目标短期目标商业活动 (1)开拓 城市的市场资源十年内成为国内市场上的 三甲五年内在国内市场上的市场占有率 15% 三年内销售额增长一倍本年度产品 织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架薪酬的目的 酬推动行为经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑 战 性责 任 感褒 奖 的 机 会成 就 感发展的机会工作环境合 理 的 政 策称 职 的 管 理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标对内公平性2. 对外竞争性3. 企业支付能力4. 容易管理者掌握5. 符合法规6. 便于员工理解平 衡 (1)本平 衡 (2) 系 统 的 构 成何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题： 什么我们需要薪酬计划。 该计划的首要目标是什么。 们支付什么。 付酬的因素是什么。 们如何支付。 用什么样的支付方式些人适合该薪酬计划。 合格的标准是什么。 薪酬的理念（续）什么我们需要薪酬计划。 该计划的首要目标是什么。 酬的理念（续）们支付什么。 付酬的因素是什么。 织的目标（关键业绩指标）团队目标职位所要求的知识、经验、技能等）育、培训和发展）们如何支付。 用什么样的支付方式薪酬的理念（续） 1、固定薪酬： 基本工资 +（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励 (略） 1、福利：2、 乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴） 期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论3为。 付薪 什么是工作。 什么是岗位。 什么是职位。 工作： 组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位： 一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。 职位： 组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。 关于职位的定义 工作分析（ 也可称之为职位分析。 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。 这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。 工作分析的产出 职位分析招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。 确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职 位 说 明 书上级签字 ： 任职者签字 ：日 期 ： 日 期 ：文件编号 ：职位名称 :任职者姓名：部门名称 ：汇报上级 :职位说明书 是人力资源管理的基础 对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是： 组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则 /方法 职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度 （ 主项 ） 描述 /主要业务链 职责描述四要素标题 （ 高度概括 ） 依据 （ 文件 、 决定 、 指定 ） 活动 （ 工作内容 、实施措施 、 权责范围 ） 目的 （ 最终结果 ） 职责项目数量 职责范围一般为 8 4项 ， 若大于 8项或小于 4项 ， 应予以调整；对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇如 : 分析 搜集 召集 计划 分解 引导 运输 转交 维持 监督 推荐避免出现 “ 执行需要完成的其他任务 ” 或 “ 上司交办的其他事项 ”“ 沟通协调 ”职位工资 职位评估 按承担 “ 职位价值 ” 的大小确定工资额 必须弄清 “ 职位价值 ” 按科学管理的方法 ， 在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是 “ 排序法 ” 、 “ 因素比较法 ” 与 “ 点值评估法” ， 以确定各职位的综合得分 ， 依据得分高低 ， 确定职位价值的大小职位价值 人的价值职位价值 实际贡献）评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表8 行政代表 人事代表 会计 商务代表7 销售助理级别 行政部 人力资源部 财务部 销售部 商务部 培训部1514 市 场 总 监13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理12 商务部经理11 行政经理 招聘经理薪酬福利经理 培训部经理10 高级人事代表 高级会计高级销售代表职位评估的应用（二）02 0 , 0 0 04 0 , 0 0 06 0 , 0 0 08 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G R A D E$020,00040,00060,00080,000）员工职业发展和继任的数据库准工资承认挑战风险乌托邦 提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法级别 最低值 中位值 最高值 标准职位14 $200,000 $250,000 $300,000 总裁13 $160,000 $200,000 $240,00012 $128,000 $160,000 $192,000 副总裁11 $104,000 $130,000 $156,000 业务总监10 $88,000 $110,000 $132,000 市场总监9 $78,400 $98,000 $117,600 首席顾问8 $68,800 $86,000 $103,200 财务经理7 $60,800 $76,000 $91,200 高级顾问6 $52,800 $66,000 $79,200 顾问5 $46,400 $58,000 $69,600 招聘专员4 $40,000 $50,000 $60,000 市场专员3 $33,600 $42,000 $50,400 网络管理员2 $28,000 $35,000 $42,000 会计1 $22,400 $28,000 $33,600 前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法 企业组织中普遍地存在着价值排序 有限且抽象的孤立因素 ， 无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序 根据企业最终目标 ， 依靠权威以及组织内部的政治过程 ， 确定各职位的价值排序 把职位等级系列 ， 当作工资等级系列的基础 ， 这是实践中行之有效的做法精神 技能 体能 责任 工 作 条 件系 统 分 析 员( 程 序 分 析员 )程 序 设 计 员控 制 台 操 作员数 据 录 入 员数 据 录 入 员控 制 台 操 作员程 序 设 计 员系 统 分 析 员数 据 录 入 员系 统 分 析 员程 序 设 计 员控 制 台 操 作员系 统 分 析 员程 序 设 计 员控 制 台 操 作员数 据 录 入 员数 据 录 入 员控 制 台 操 作员系 统 分 析 员程 序 设 计 员因素比较法举例点值评估法 - 评估系统因素确定知 识职 责技 能教育背景经验资格 /证书要求专业知识电脑 /软件应用知识沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力 下属人数与类型工作跨度点值评估法职位评估练习成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议关于点值评估系统的讨论1. 选择哪些付酬因素进行评估2. 如何设定每个评估因素的分值3. 如何运用每个职位在评估后的分值结果4. 如何划分分数段外部竞争性分析 了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查确定职级薪酬水平 . 选择有代表性的职位2. 设计调查问卷3. 选择有代表性的样本企业 行业相近 规模相近 地域相近。