营销管理影响中国营销进程的25位风云人物(编辑修改稿)

营销管理影响中国营销进程的25位风云人物(编辑修改稿)内容摘要：

关键还是市场环境和市场供求关系所导致的市场化程度和市场竞争的程度不同。 但是，如果说过去我们用 25 年时间实现了从生产观念到销售观念的进步，而未来我们可能只需要一半的时间（即十几年）就可以实现销售观念向营销观念的进步。 也就是说，中国可能只需要用西方人不到一半的时间就可以达到同样的水平。 原因显而易见：一是所处的时代不同，我们是站在时代的肩膀上推行市场经济，而不是简单地、低水平地重复历史；二是中国的对外开放使我们迅速与全球经济融为一体，我们不得不面对强者的竞争，并同时站在世界先行者的肩膀上进步；三是中国人均自然资源和机会资源较少，市场竞争相比大部分国家更加激烈，而激烈的竞争必然促进我们的快速成长。 事实上，对于任何一个已经或即将处于完全竞争环境和 WTO 影响下的企业来说，未来 3 年的几个市场环境变化是企业必须予以关注并应该拿出应对措施的（详见下表）。 （本文作者为北京派力营销 管理咨询有限公司董事长） 市场环境 1．国内市场需求继续增长，消费者的要求越来越高，但市场也日趋细分。 2．国际市场对中国制造的产品也日趋认可，中国加入 WTO 使得中国企业逐渐享受“国民待遇”，部分产品品类的市场需求增长很快。 3．国内和国际市场虽有所不同但竞争一样激烈，国内市场各行业的品牌集中度在波动中继续提高。 4．国内市场的两类竞争者（公司改制的内企和加大投资的外企）很可能会用新的力度和新的方法改变原有的市场格局，令同业原有的领先者面临新的挑战。 5．信息技术的发 展，使“后来居上”成为可能，规模大的企业如果在 IT 技术应用上“短板”，后果将不堪设想。 应对措施 1．持续不断地研究市场需求的发展与变化，通过学习和探索，不断提高企业的整体营销基本功，抓住对自己有价值、自己也有能力和优势满足的细分市场及其市场增长所带来的机会。 2．迅速了解国际市场和熟悉国际市场游戏规则，掌握国际营销的方法并形成相应的国际营销能力。 3．在三大竞争战略中选择其一（成本领先、差异化、集中化），并与产业链各合作伙伴紧密合作，使自己的战略执行更到位、速度更快。 同时，应高 度关注竞争理论和营销新方法的学习和应用。 4．随时关注并预测两类竞争者的动态，及时拿出稳健、有效的应对措施，甚至在有把握的情况下先发制人。 当然，最重要的还是要继续强化自己的“优势”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。 5．迅速学习和掌握信息技术工具，并在恰当的合作伙伴的帮助下逐步增强自己信息技术的应用能力，充分利用信息技术提高自己的决策和管理水平，提高运营效率，降低运营成本。 人物篇 营销艺术家 倪润峰：现代商战史上的“中国巴顿” 有一种人，只为战争而生，生逢 乱世，他们会成为英雄；和平年代，他们会被看作是不合时宜的人。 他们一生戎马倥偬，却往往以悲剧收场。 这样的人在国外最典型者如巴顿将军，而把眼光从久远的战争年代拉回现代中国，一个身影跃入脑海，他，就是倪润峰。 今年 7 月 8 日，从四川传来的一则消息：倪润峰由于年龄关系辞去长虹集团及其股份公司董事长及首席执行官一职。 据一家媒体报道： 7 月 5 日晚，省领导和倪润峰谈完后，倪润峰并没有依官场礼节出大门相送，而是从此不接任何电话。 壮志未酬便遭“腰斩”，对于一个个性强悍的企业家来说，没有比这更痛苦的事了。 而对素有霸气之名的倪 润峰来说，可想而知，他尤其不好受。 在中国的彩电行业中，倪润峰是一个绕不开的人物。 如果没有倪润峰，彩电行业不会变得如此腥风血雨，也不会充满如此多的杀伐之气。 倪润峰的好斗和强势，让其竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。 与众多同时代的企业家一样，倪润峰身处政界和商界两个不同的战场，具有企业家和政治任务承担者的双重身份，遵循着官商两套截然不同的游戏规则。 要游刃有余地穿梭在两种身份之间，协调好方方面面的利益关系，非得有大智慧不可。 在商场上，倪润峰是强悍的。 1989 年 ，国家征收彩电特别消费税，倪润峰率先在国内作出降价 300元的决定，启动了停滞的市场，为陷入销售困境的长虹迅速回笼了资金。 1996 年，洋彩电大举进军国内市场，倪润峰再次祭起降价大旗，长虹彩电全面降价 18％。 这一举措大大压缩了国外品牌的市场份额。 1998年，倪润峰基于国家严厉打击走私以及当时国内彩电已经处于供过于求的判断，拿出 10 亿元的银行承兑买断了 200 万只 21 英寸彩电彩管，力图从产业链的上游来掐住竞争对手的喉咙，进而达到限制整个彩电行业产量的目的。 倪润峰在这里打了三个赌，第一，他赌国家打击走私的决心 比市场的力量更加强大，第二，赌的是商人的道德，第三，他赌新的替代技术不会这么快进入中国市场。 遗憾的是，倪润峰下的三个赌注都输掉了。 在中国要成为一个优秀的企业家，就必须是一个具有政治智慧的企业家。 而政治智慧似乎从来就不是倪润峰所擅长的，这一点，在囤积彩管这件事上表现得尤为明显。 许多彩电企业都是当地的税收大户，一旦企业利益受损，就会连累当地政府的财源。 当业内其他彩电行业察觉到长虹在囤积彩管的时候，这些企业就联合当地政府向信息产业部、外经贸部要求进口彩管。 原本那些因为中央打击走私而滞留香港的彩管一下子蜂拥 而入，这给了企图垄断彩管的长虹重重一击。 此外，长虹买下的彩管大多留在彩管厂的仓库里，而这些彩管厂受利益的诱惑，暗地里放水卖出大批彩管，让长虹垄断彩管的美梦成为泡影。 更让长虹始料未及的是，在 1999 年，索尼推出了纯平彩电，国内彩电企业纷纷跟进，传统型彩电的彩管需求萎缩，这让长虹通过垄断彩管供应量来遏制产量的计划彻底破灭。 而长虹自身也元气大伤，经此一役，长虹的应付款项、票据从 亿元直线上升到 亿元，库存高达 77 亿元，比上一年高出一倍，而长虹的主业收入也锐减 4 亿元。 1998 年，被认为 是长虹由盛而衰的转折点。 如果在战争年代，倪润峰会是一名驰骋沙场的将军，他如此沉迷于市场的厮杀中，以至于忽视了一个基本事实：当所有企业都在进行无差异化的竞争时，真正决定谁能胜出的已不再是“术”，而在于谁能重新在技术上领跑。 从另一个角度看，倪润峰性格刚强，在产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多。 结果就是，他的强势和强硬总是将他放在一个争议和赞美的风口浪尖上。 在此，不禁令人联想到另一位同样声名赫赫然而却与倪润峰的性格截然不同的企业家── TCL 的李东生。 倪润峰强悍 ，李东生怀柔天下；倪润峰耿直，李东生懂得变通，倪润峰崇尚垄断和专美，而李东生懂得分享。 我们无法也无权下结论哪种领导风格更能把企业带上成功的快车道，但是从目前看来，领导人如果倾向于一种柔性和包容的风格，企业成长的弹性和生命力似乎更胜一筹。 这次，倪润峰是真的走了，走得如此突兀、决绝，没有了倪润峰的长虹也许会少几分霸气，但对长虹未必不是一件好事。 张瑞敏：中国企业界最出色的“故事大王” 谈到海尔和张瑞敏，人们首先想到的就是他当年砸冰箱，直到现在许多人仍然认为那是海尔内部一次加强质量管理的 行动。 仅仅是这样吗。 当然不是。 应当说它意义更大的是一次传播，一次成功的媒体炒作和做秀。 海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校典型案例的重点解读材料，如果把所有这一切折合成广告版面的话，那一定会是一个天文数字。 最重要的是，通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被极大地树立起来，得到全国人民的认同。 没有人否认，张瑞敏是一名最优秀的策划、传播和营销方面的大师。 一次又一次，由他主导的海尔对一个个新概念的成功炒作，令 许多家电业人士为之叹服不已。 从星级服务、能洗地瓜的洗衣机，到健康空调，每一次都能抓住人们的眼球，进而成就了张瑞敏和海尔的辉煌。 张瑞敏是一名非常善于学习的人。 海尔的品牌名称从最初体现当时时代典型特征的琴岛─利勃海尔开始，到琴岛─海尔，再到已拥有显著国际化特征、简洁有力的名称海尔，这一品牌名称的变化，折射出张瑞敏本人对品牌的认识和学习的不断深化。 毫不夸张地说，在他的带领下，很长一段时间内，海尔始终站在中国企业营销战略的最前沿：最先推广企业的整体 CI设计和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出终端促 销员促销法则，等等，所有这一切，都已经成为整个行业的标准营销手段。 在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样，受到人们的顶礼膜拜，甚至张瑞敏也得以走出了国门，去到哈佛给老外们讲课。 在中国，张瑞敏的风头甚为强劲，无可匹敌。 挟张瑞敏之威风，海尔也作为家电行业唯一的企业，成为国家重点扶持的几个向世界 500 强冲击的企业之一。 但近些年来，海尔一往无前的气势似乎减弱了许多，或许在后中国企业时代，属于家电企业的光环正在慢慢消退。 而海尔显然还未能找到很好的突围路径，它的一整套操作模式在家电这一领域 确实是所向披靡，但当张瑞敏领导的团队试图进入到新兴的通讯、 IT 领域时，却发现曾经成功的品牌渠道模式不再灵光，遭遇了严重挫折。 这对于海尔的品牌威名而言，简直是开了一个残酷的玩笑。 没有优秀的第二梯队领导人是海尔目前面临的最大问题。 人们评论说，这与张瑞敏过于强势的个人作风有很大的关系。 始终不能放手充分授权，缺乏宽松的文化氛围，是海尔的硬伤。 著名财经作家、《海尔中国造》一书的作者胡泳评价海尔和张瑞敏： 全以赚钱多少论海尔，海尔不是最好的。 全以市场策略论占尽先机，海尔也不是最佳的。 但是，若要论 做实业，特别是做制造业，以中国人的方式与市场打交道，海尔肯定是中国的佼佼者，而且在全球都有独到之处。 海尔留给世界真正有意思的是：海尔亲身演绎了一段真实的故事，证明真正优秀的中国文化在世界上还有竞争力；其中最有意义的是：海尔证明了中国人还行， “中国造”在国际上能够打响。 李东生：资源整合的集大成者 已经不断地有人在谈论 TCL 是否超越海尔的问题了。 作为新时期中国企业国际化的代表， TCL 开始越来越多地承载起国人对国际化的殷切厚望。 TCL能够闯过意料之中的整合难关吗。 TCL是从法国 的两个大企业汤姆逊和阿尔卡特实现新世纪的成功突围，还是让这两个企业成为 TCL 发展难以摆脱的包袱。 舆论一直对此心存疑问。 媒体始终在传播前GE 首席执行官杰克韦尔奇所说的话：我们是把彩电卖给了汤姆逊。 言下之意是不看好汤姆逊的彩电业务。 不过从过去所发生过的一系列事情来看，我们似乎更应该相信 TCL，相信李东生和他领导的团队。 在过去的岁月里，李东生和他领导的团队已经屡屡在外人不看好的情况下，取得了令人大为惊叹的战绩。 据称，在购并完成之后，李东生的工作重心便转移到了海外事业这一块。 对于李东生治理企业的优 点，人们评价他最出彩的是他的心胸宽广，“能容人”。 不仅能容人，他还善于用人。 对合适的人才，他总是善于也乐于开辟出一块独有的天地，任其发挥，并且允许“试错”。 这是 TCL 企业文化与海尔企业文化最不相同的地方，也是 TCL 得以不断培养出万明坚、杨伟强这样重量级人才的重要原因。 也正因为有了这两员大将，在家电企业进军通讯、 IT 行业却集体疲软的情况下， TCL 却能够放飞出两匹黑马，冲破现有的市场秩序，为 TCL 在市场上开拓出新的疆土。 除了他的用人艺术，另一个事实人们却忽略了：李东生同样也是一位品牌战略和战术方 面的大师。 要知道在当今的彩电企业三大巨头中， TCL 是最晚进入到这一行业的。 一直到 1992 年， TCL 才以近乎 OEM的方式生产彩电。 但在李东生的掌控下， TCL 一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、 CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了 3 年时间，就一跃成为全行业第三名。 直到现在， TCL 的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。 正是这些奠定了 TCL 日后得以雄霸天下的坚实基础。 著名财经记者、南风窗杂志社主笔袁卫东评价李东生： 李东生对中国企业 的贡献主要体现在企业战略方面。 不甘心让中国制造业处于产业价值链中最低、附加值最低的那部分，通过合资的方式，他所领导的 TCL 是中国企业中率先敢于进行国际化整合的一个企业，而且整合的是西方企业。 从前我们看到的都是跨国公司在中国的整合布局，而 TCL 的实践显示了中国企业在面临这样一个形势时选择的一个突围之道。 在李东生的领导下， TCL 涌现了许多营销方面的大将。 TCL 手机的万明坚所倡导的“中国制造的智能化”，杨伟强紧紧贴住联想炒作 P4，等等，都已成为中国企业营销的经典案例。 任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋 者 当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。 这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。 任正非的经历的确够让人赞叹的。 上个世纪 80 年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。 有点积蓄和资源后，他于 1987 年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的 HAX 交换机获利。 当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可 大家活得都不错，很舒服。 但任正非的与众不。