制造业信息化示范工程建设erp实施评估标准

制造业信息化示范工程建设erp实施评估标准内容摘要：

D 级：产品开发总是不能 满足计划日期、性能、成本、质量或可靠性的目标。 产品的开发需要高层的支持。 几乎没有内部或外部的供应商参与这个过程。 (2)综合问题 41 力争达到优秀 在整个企业组织的各级管理人员中，对于新产品开发有强烈和鲜明的共识，并在创新、有效和开发速度方面力争达到优秀。 42 多功能的产品开发团队 一个多功能的产品开发团队参与新产品开发的设计过程，这个开发团队包括：生产、市场、财务、质量保证、采购部门的人员以及供应商，在有些适当的企业还应当包括客户。 43 以团队协作的方式开始新产品开发的过程 在产品开发的过程中，自始至终采用生产能力设计和工程设计并行的方法。 44 根据客户需求开发产品规格说明 利用诸如质量功能展开 (Quality Function Deployment，简记为 QFD)、建立竞争基准点等过程确定用户需求。 这些用户需求用作开发产品的规格说明。 45 缩短产品上市时间 不断地努力缩短产品上市时间 (即从产品开始设计到第一次发运所消耗的时间 )被看作重要的竞争武器，这是一个高度可见的过程，而且取得了成效。 46 优选的子项、物料和工艺过程 关于产品开发和生产的方针在企业中形成了一致的意见，这项方针指出，在新的设计中，使用优选的物料和优选的工艺过程以及通用性要求。 47 教育和培训 * 经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注于企业和客户两方面的问题及其改善，其目标包括：持续不断的改进，提高员工的工作和决策水平，工作的灵活性，雇用关系的稳定性，以及如何满足未来的需求。 48 新产品开发与计划和控制系统的集成 新产品开发的各个阶段都与计划 和控制系统集成起来。 13 49 产品开发活动与计划和控制系统的集成 在适当的企业环境中，支持客户订单的产品开发活动应当与计划和控制系统结合起来。 410 控制改变 有一个有效的过程来评价、计划和控制对现有产品的改变。 第 5 章 计划和控制过程 (1)定性特征描述 A 级：在整个企业范围内，自顶向下、有效地应用着计划和控制系统，在客户服务、生产率、库存以及成本方面取得了重大的改善。 B 级：计划和控制过程在高层领导的支持下由中层管理人员使用，在企业内取 得了显著的改善。 C 级：计划和控制系统主要作为一种更好的订货方法来使用，对于库存管理产生了比较好的效果。 D 级：计划和控制系统所提供的信息不准确，用户也不理解，对于企业的运营几乎没有帮助。 (2)综合问题 51 力争达到优秀 在整个企业组织中，从高层领导到一般员工，对于使用有效的计划和控制技术形成了共识并付诸实践。 这些有效的计划和控制技术提供一组统一的数据供企业组织的所有成员使用。 这些数据代表了有效的计划和日程，人们相信它们，而且用来运行自己的企业 52 销售和运作规划 有一个制订销售和运作规划的过程，用来维护有效的和当前的生产规划，以便支持客户需求和经营规划。 这个过程包括每月由总经理主持召开的正式会议，并覆盖足够长的计划展望期，以便有效地作出资源计划。 53 财务计划、报告和度量检查 企业的所有职能部门可以使用统一的数据作为财务计划、报告和度量检查的依据。 54 “如果„„将会„„”模拟 “如果„„将会„„”模拟用来评价运营计划的备选方案，并可用来建立例外情况下的应急方案。 55 负责的预测过 程 有一个关于预期需求的预测过程，以足够长的展望期提供足够详细的信息，用来支持经营规划、销售和运作规划以及主生产计划。 对于预测的准确性要进行度量，以便使预测的过程得到不断的改进。 56 销售规划 销售部门负责制订、维护和执行销售规划，并协调销售规划和预测的不一致。 57 客户订单录入和承诺的集成 把客户订单录入和承诺过程与主生产计划及库存数据集成起来。 有一种将所收到的客户订单与预测相匹配并处理非正常需求的方法。 14 58 主生产计划 主生产计划的制订和维护是 一个不间断的过程，通过这个过程确保在生产稳定性和及时响应客户需求之间取得平衡。 主生产计划要与从销售和运作规划导出的生产规划保持一致。 59 物料计划和控制 有一个物料计划过程和一个物料控制过程，前者维护有效的计划日程，后者通过生产计划、派工单、供应商计划和或“看板”方法传递优先级信息。 510 供应商计划和控制 供应商计划和调度过程对于关键的物料在足够长的计划展望期内提供明确的信息。 51l 能力计划和控制 有一个能力计划过程，该过程使用粗能力计划 ，在适当的生产环境中也使用能力需求计划，根据实际的产出，使得计划能力与需求的能力相平衡。 通过能力控制过程度量和管理工厂中的生产量和加工队列。 512 客户服务 建立了按时交货的目标，取得了客户的同意，并按照所建立的目标度量交货业绩。 513 销售规划绩效 建立了关于销售规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。 514 生产规划绩效 建立了关于生产规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。 除了经高层领导批准的情况之外，生产规划与每月计划的差异不超过 2%。 515 主生产计划绩效 建立了关于主生产计划 绩效的责任，确定了度量方法和目标。 主生产计划的实现率达到95～ 100%。 516 生产计划绩效 建立了关于生产计划绩效的责任，确定了度量方法和目标。 生产计划的实现率达到 95%～100%。 517 供应商交货绩效 建立了关于供应商交货绩效的责任，确定了度量方法和目标。 供应商交货计划的实现率达到 95％～ 100％。 518 物料清单结构和准确性 有一组结构良好、数据准确和集成的物料清单 (公式，配方 )及相关数据，用来支持计划和控制过程。 物料清单的准确度达到 98％～ 100％。 519 库存记录准确性 有库存控制的过程，可以提供关于仓库、库房以及在制品的准确的库存数据。 在所有物料项目的库存记录中，至少有 95％与实际盘点的结果在计数容限内相匹配。 520 工艺路线准确性 在工艺路线适用的生产环境中，有一个建立和维护工艺路线的过程，该过程提供准确的工艺路线信息。 工艺路线的准确度达到 95％～ 100％。 15 521 教育和培训 * 经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注于企业和客户两方面的问题及其改善，其目标包 括：持续不断的改进，提高员工的工作和决策水平，工作的灵活性，雇用关系的稳定性，以及如何满足未来的需求。 522 分销资源计划 (DRP) 在适用的运营环境中，分销资源计划用来管理分销活动的后勤事务。 DRP 信息用于销售和运作规划、主生产计划、供应商计划、运输计划以及发货计划。 ABCD 检测表的使用方法 对于大多数企业来说，希望同时开始这五个方面的改进工作是困难的。 因为这将导致太多的工作，以致于每件事情都难以做好。 ABCD 检测表的分章结构使得企业能够选择其中的一项或两项作为 改进过程的开始。 使用这份检测表的最好方法是把它作为企业追求的目标，并且积极地、系统地、毫不松懈地去实现它。 因此，正确地使用 ABCD 检测表的过程构成企业业绩不断改善的过程。 具体做法可以采取以下步骤： (1)现状评估。 使用 ABCD 检测表改善企业业绩的过程从评估企业现状开始。 许多企业选择它们最关心的问题来开始这个评估过程。 如果企业的计划和控制系统存在问题最多，则可首先只关注这一个领域，而不必去回答全部五章的所有问题。 当然，也可以选择五章的所有问题，对企业进行一个全面的评估。 应当注意的是，如果选择 了某一章，就应回答该章的所有问题，除非某些问题不适用于该企业的情况。 许多企业把参加评估的人分成 5～ 10 人的小组来讨论检测表中的问题，通过讨论、争论和分析，对所关注的问题取得一致的意见。 有一点很重要，就是应有不同层次的企业领导参加不同小组的讨论。 参加评估的人，应当具有丰富的知识，要了解检测表中所涉及到的术语和技术，而且要充分理解企业为什么应当按高标准来运行。 另外，一定要注意避免先入为主的倾向或有意的曲解而使答案失真。 如前所述，检测表的每一章均以简明的定性描述开始，说明对 于该章所考虑的问题，ABCD 四个等级的不同的定性特征。 然后列出一些综合问题，每个综合问题又被分解成若干明细问题。 对综合问题和明细问题的回答均和第二版的 ABCD 检测表不同，不再只是回答“是”或“否”，而是按五个等级从 4 分到 0 分计分。 下面，简单地解释这五个等级的含义。 优秀 (4 分 )：全部完成该项活动，得到了所希望的最好结果。 良好 (3 分 )：全部地完成了该项活动，并达到了预期目标。 一般 (2 分 )：大部分的过程和工具已经准备就绪，但尚未得到充分的利用，或者尚未得到所期望的结果。 差 (1 分 )：人员、过程 、数据和系统尚未达到规定的最低水平，如果有效益，也是极低的。 没有做 (0 分 )：该项活动是必须做的，但目前没有做。 采取这种计分方法的原因在于，在许多情况下，虽然企业尚未达到“优秀”，但毕竟做 — 16 了某些工作，因此应当指出所达到的水平以及还应做多少工作才能达到 A 级水平，从而提供了不断提高的机会和手段。 事实上，一个企业即使达到了 A 级水平，也仍然有可改进之处。 对每一章的评估，首先应从回答明细问题开始，然后，根据明细问题的答案来回答综合问题。 但是应当强调，综合问题的计分并非相应的明细问题计分的 平均值。 回答这些明细问题的目的在于帮助确定综合问题的计分，而这些明细问题并不具有相同的重要性。 一旦完成了综合问题的计分，则可根据所有综合问题的平均值来确定一章所讨论的问题的 ABCD 等级，标准如下： 平均值大于 分为 A 级，平均值在 分和 分之间为 B 级，平均值在 分和 分之间为 C 级，平均值低于 分为 D 级。 企业的评估必须以至少三个月的业绩数据为基础。 这是因为有时短时间看来，可能每件事情都不错，但是，这并不意味着企业已经有了有效的工具，而且已经学会有效地使用它们进行管 理。 因此，短时间的观察不足以得出可靠的结论。 另外应当强调的是，即使一个企业在某些方面达到了 A 级，也不能认为企业的潜力已经发挥得很充分了。 达到了 A 级，还可以做得更好。 (2)确立目标 ?下一个重要的步骤是根据评估的结果建立企业的目标，确定企业要在哪些领域得到改善 ,应当达到什么样的标准，要完成哪些任务，谁来负责以及计划何时完成，等等。 一般来说，企业总是选择问题最多的领域进行改善。 因此，为了防止企业的业绩在取得好的评估结果的领域中下滑，还应当有人负责维护这些领域中的每项工作，至少保持当前 水平。 (3)根据公司最紧迫的需要剪裁检测表。 有些企业同时进行多个领域中的改进工作，有些企业则采取一步一步进行的方式。 通常的做法是从某一项企业功能开始，例如提高质量。 一旦在这方面取得显著成绩，再开始另一项企业功能的改进，例如计划和控制过程。 但是，今天的竞争压力如此之大，以致于企业不能够等待按部就班地逐步实现这些新的竞争工具。 所以，许多企业采取同时实现几项企业功能改进的做法，例如计划和控制，全面质量管理，以及不断改进的过程。 当然，这样做对于企业管理变化的能力以及企业的资源均是一个挑战。 新的 ABCD 检测表对于同时实现一项或多项企业功能改进的做法都予以支持。 ABCD 检测表的分章结构可以使企业选择其中的一章或几章包括在自己当前的实施计划中。 完成之后，再开始新领域的工作。 (4)制订行动计划。 在建立了目标、确定了所要完成的工作和有关人员的职责 之后，则应制订实施计划，指明如何达到目标，如何改善回答这些问题的能力，完成任务或实现改善的日期等等。 (5)度量所取得的成绩。 根据所制订的实施计划记录所取得的成绩。 某些问题可以进行定量的描述，例如，物料清单的准确性，另外有些问题的回答可能会有更多 的主观因素，但是仍然可以度量。 (6)高层领导每月进行检查。 企业高层领导每月应进行一次检查。 经验表明，这是非常重要的。 目的在于检查项目的进展情况、所取得的成绩以及存在的问题。 在高层领导进行检查时，以下问题都是应当考虑的： 17 是否已达到了预定的目标 ? 如果尚未达到预定目标，那么原因是什么 ? 应当做哪些工作才能使实施过程回到计划的轨道 ? 必须排除哪些障碍或解决哪些问题才能继续取得进步 ? 以上，我们从 ABCD 检测表的发展、内容和使用方法三方面对 ABCD 检测表作了概括的介绍。 ABCD 检测表是一个很好的工具，它。