薪酬管理 (4)

薪酬管理 (4)内容摘要：

薪酬管理 (4) 内容提要 人力资本理论 360薪酬 薪酬制度 薪酬体系设计人力资本理论 20世纪 50、 60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点 . 资本分两种：物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素人力资本的种类 用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资。 具有激励作用的管理手段 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 股票期权绩效管理薪酬设计什么是 360薪酬。 薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全薪酬制度 目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设计的原则薪酬管理流程图制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率工资率确定的五步骤薪酬体系设计3工作绩效表现（ （ 场（ 场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定级 3级 4级职位等级晋升幅度（一般 10如何制定薪资等级体系该岗位所需能力 该岗位 被考核人所需水平 现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2能力评估职位评估I m p a c t o nO r g a n i z a t i o r o b l e mS o l v i n n v i r o n m e n tC o n d i t i o n r e a o fR e s p o n s i b i l i t n t e r a c t i o u a l i f i c a t i o u p e r v i s i o 决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围 员工的职能不同，其绩效的可评价性不同 奖励高绩效表现员工 将员工个人的绩效表现与公司的整体效益联系起来 控制公司总成本与员工绩效表现间的关系 人力市场的通常做法如何设计基于绩效的薪资结构02000400060008000100001200014000160001800020000220002400043 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 o n u P 0 30 10 /B o n u P 0 30 40 40B a s i cS a l a r 0 40 50 60T o t a lP e r c e n t 00 100 100 100收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬管理的技巧 朝三暮四 两个鸡蛋 激励惯性：弗洛姆激励力量目标价值× 期望值 望梅止渴与薪酬管理相关联的主要激励理论 结果 当事人 投入 比较 少投入 减少结果 增加投入满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策 加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度 在公司 /单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。 激励力量 = f(效价 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要反馈激励的原理佛隆姆的期望 理论基于佛隆姆期望理论的激励对策 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。 导致不满意的因素 有激励作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% %发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理赫茨伯格的双因素 理论员工持股计划（ 业（）（）（）（）（）票据 股票、金融机构贷款给 赠企业出具担保书、 业捐赠现金给 西方 此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制 我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。 且我国公司的 能达到有效的激励作用高层管理人员的期权激励（ 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制 受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割 任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现 例如：某总经理的年薪制薪酬为：年薪基薪收入风险收入年功收入特别年薪奖励，其中风险收入的转化为股票期权中国特色的两个认识 关系是生产力 职务腐败是激励。