20xx-20xx年组织行为学考点重点梳理

20xx-20xx年组织行为学考点重点梳理内容摘要：

致 非正式组织特点 （ 1） 感情纽带。 以感情为纽带，在自愿的基础上结合，自发的无形的组织形式； （ 2） 权力来自于成员授予，权力实施不具强制性和稳定性； （ 3） 具有自然形成、影响大的核心人物； （ 4） 不稳定，结构松散，人员不固定，偶然因素； （ 5） 不成文的行为准则。 从共同利益、兴趣爱好、情感需求出发，约束力大。 不成文行为准则出发的非正式组织奖惩办法迅速而有效。 行为一致性与群体意识 非正式权力特点 (1) 权力源于成员共同授予； (2) 依靠组织压力及其他非行政权力实施； (3) 不具有等级式的层级结构； (4)由非理性和个人情感 因素来维持。 组织目标四要素 （ 1）主体 （ 2）客体 （ 3）任务 关于目标主体应当做什么或不能做什么的义务性规定，整个目标结构中最重要的组成部分； （ 4）指标 目标主体完成目标任务所应达到的程度的标准。 量化规定。 个体与群体目标的冲突 • 个体对于群体目标认识上的差异。 解决，强调个体在达成群体目标时的充分参与，同时充分利用非正式组织的积极作用，提高个人与群体目标的一致性； • 个体 群体目标内容上的差异。 由于个体的内在经济需求与群体追求长期持续的最大盈利目标冲突，个体 群体目标冲突的本质原因，不易解决。 加剧政治行为的因素 （ 1） 对最高领导客观衡量下级绩效的怀疑态度。 （ 2） 工作流动性，经理人员在工作岗位上做出成绩之前，常被提升或调离，很难显示出其工作深度，使经理人员感有施展政治手腕的必要。 （ 3） 最高领导晋升之快超过其才能，有些人信心不足，需要政治行为弥补管理绩效的不足。 （ 4） 现代管理强调民主，委员会、会议和非正式组织成为许多人政治行为的场所。 （ 5） 工作动机差的人靠政治行为回避责任，以较小付出得到较大利益。 升职和获取权力的策略 （ 1） 靠工作表现赢得竞争。 组织中工作的良好绩效、胜任能力是职业晋升的首要因素。 （ 2） 工作流动性。 换工 作是达到高位的途径。 （ 3） 协助上司取得成功。 （ 4） 依靠推荐人。 （ 5） 显示忠诚。 上级面临危机时的下级支持 （ 6） 破坏别人名誉或排挤。 增强权力基础的策略 （ 1）介入高不确定性领域。 权力一来源是处理应急不确定性的能力。 难以被替代的经验和技能。 （ 2） 创造依赖性。 拥有其他部门需要的信息、材料、知识和技能，则权力优越性。 来自依赖性的权力积累在解决分歧时有利。 （ 3） 提供资源。 （ 4） 战略应变。 环境和组织内部的一些因素对组织成功极为重要。 应变因素可能是没有替代物的事件、任务，也可能是同很多活动相互依赖的中心活动。 介入这些关键领域，可增强权力。 使用权力的政治策略 （ 1） 建立联盟。 同其他管理者对话，建立良好关系，共同志趣、相互信任和尊重、互利合作的基础。 （ 2） 扩充网络。 同已有网络外的管理者建立联系；使不同意见者改变观点，再作选择。 （ 3） 控制决策前提。 限制决策界限。 选择和控制提供给其他管理者的信息。 在会议上提出议题，甚至影响议题的讨论顺序。 （ 4） 增强法定权和专长权。 同顾问和内部专家合作。 （ 5） 明确表述倾向，含蓄使用权力。 如何 正确管理政治行为 （ 1） 形成一种开诚布公的组织气氛 （ 2） 要提供客观的绩效衡量 （ 3） 使个人目标与组织目标相吻合 （ 4）工作轮换也有助于减少政治行为 1 从 众行为形成原因 个性因素：情绪稳定性、个人自信情况、性格特征、态度与价值观、生活经历。 如，如果个人智力差，情绪不稳定，缺乏自信，经常要依赖别人，较容易产生顺从现象。 情境因素：群体的性质、组成、气氛、一致性和凝聚力及问题性质等。 如，群体意见一贯一致，团结，成员就容易在压力之下产生顺从行为 1 如何管理 从众行为 （ 1） 引导从众行为的技巧 ：形成健康的舆论气氛，给与员工适当的压力；权威人物先表态，容易达到对重要问题的认同；暗示他人讲出领导意图，然后加以肯定；树立典型的榜样人物。 （ 2） 避免和消除从众行为 ：创造宽松气氛，淡化群体 规范作用；提高个体认知能力，增强自信心；避免大规模群众集会；领导者在舆论一边倒时要挺身而出；与群众利益关系密切的问题上，应尽量避免从众行为；建立明确的规章制度；控制非正式组织“自然领袖人物”的影响 1 从众行为的二重性 （ 1） 积极作用 ：可以通过群体影响、改变个人的观念和行为，提高凝聚力，有利于组织目标实现；能使个体达到心理平衡；有助于领导意图的贯彻执行和组织规范、秩序的形成。 （ 2） 消极作用 ：抑制创造性；容易使决策出现偏差；可能成为大的事故隐患，导致组织风气变坏。 1 小道消息的特点 （ 1） 传播正式组织不愿或有意缄口的信息； （ 2） 快 速扩散，机动灵活，传播比正式沟通更迅速； （ 3） 异乎寻常的渗透能力，突破组织界限。 1 小道消息的传播形式 （ 1） 单线型：一连串的人传至最后的接受者。 （ 2） 闲聊型：流言传播式。 由一个人主动传给其他人。 （ 3） 随机型：因偶然的机会将信息随机传给一部分人，这些人又随机传给另一部分人。 （ 4） 组串型：又称葡萄型，某人将信息有选择地传给有关人。 1 越级报告产生原因 （ 1） 非正式上行沟通渠道不良，造成部分成员的心理不安与不满。 （ 2） 组织政治行为 （ 3） 某些信息收集活动促进越级报 告行为的产生。 1 越级报告的优缺点 （ 1） 优点：保持沟通信息的完整性；信息传达有较高的时效性和机动性；与正式沟通渠道相互补充。 （ 2） 缺点：破坏组织中的权力关系；破坏组织内部的和谐与团结；没有正式沟通渠道的监督，客观、严谨性不够。 1 如何管理 越级报告管理机制 （ 1） 明文禁止越级报告对正式沟通机制的破坏 （ 2） 积极进行个别访谈 （ 3） 健全各种沟通方式，接受组织成员的建设性、创造性意见。 （ 4）对越级报告处理要采取谨慎的态度。 1 非正式组织的积极作用与消极作用 积极作用 • 在快速变化的环境中，增加灵活性。 • 减轻管理工作负担。 非正 式组织的支持，导致融洽的协调配合和更高生产效率。 • 创造稳定运行的团体。 归属感安全感。 • 对管理人员拾遗补缺，取长补短。 • 缓解挫折、精神压力， “安全阀 ”作用 • 对管理人员的监督作用，是正式组织权力运用的监督者和平衡器。 消极作用 • 文化持恒功能：具有过分维护现有生活方式、在变革面前采取僵化态度的倾向。 • 非正式组织社会满意功能的角色冲突。 为了满足成员的需求，有可能使雇员离开组织目标。 需求差异。 • 造成谣言和小报告的流传， • 非正式组织社会控制功能干预组织成员的行为 • 导致小团体主义 1 学习型组织特征 扁平化的结构；不断 创造和学习的能力；和谐的内部关系和互信的团队精神形成自我管理的环境 第六章 群体动力与激励理论 一、名词解释 群体： 指非正式组织，包含三个素：活动；相互影响；情绪 士气：人们对某一群体或组织感到满足，愿意成为其一员，积极协助实现其目标的态度 群体风气：群体在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌 群体行为习惯：群体成员都有其独特行为方式，当某种行为方式逐渐获得全体或大多数成员的认同，就会在群体中保留，成为群体的约定俗成的行为习惯。 二、简答题（包含论述） 群体领导方式 • 专制 领导方式：个人决策，要求群体服从。 群体成员爱争吵和攻击，有的完全依附于领导者。 领导不在，群体活动停顿。 取得中等效率。 • 民主领导方式：鼓励成员参与决策，领导主要进行调解和仲裁。 成员友好，领导者和成员关系自由自在，领导不在，工作能平稳持续。 • 自由放任领导方式：低估领导作用，情报交换站，向成员提供资料和情报，不进行控制。 工作进展不稳定，效率不高。 非生产性活动多。 无原则争辩和讨论浪费时间。 赫兹伯格双因素理论及其与需要层次论的兼容、贡献、借鉴 内容： • 四种状态：传统的满意与不满意对立的观点不正确。 满意的对立面是没 有满意，不满意的对立面是没有不满意。 • 保健因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。 改善这些因素只能消除职工不满意，不能使职工满意、激发积极性。 （只能防病治伤，但不能提高体质） • 激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本身。 改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；处理不好也引起不满，但影响不大。 兼容： • 马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。 • 生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。 贡献： • 说明了激 励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。 • 满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样。 • 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓励等内在因素。 借鉴： • 实施激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足只能消除不满，后者满足则可产生满意。 • 双因素理论产生在美国。 当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是保健因素，运用恰当也有激励作用。 • 注意激励深度问题。 外在激励缺乏深度，持续时间也短暂。 • 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。 重要应用 “工作丰富化 ” ，扩大工作内容，将工人由从事单一工作变为多种工作。 ERG 理论及其启示 三种核心需要：生存 (Existence)、联系 (Relatedness)和发展 (Growth)需要 区别 : (1)人同时可能有不止一种需要起作用； (2)如果较高层次需要的满足受到抑制，那么人们对较低层次需要的渴求会更加强烈。 马斯洛理论是一种刚性的台阶式上升系列结构， “ERG”理论三类需要可同时起作用，还提出 “受挫 ——回归 ”的思想。 具体内容： • Existence基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛所提出的生理 和安全需要。 • Relatedness对保持重要的人际关系的要求。 这种社会和地位的需要的满足是与其他需要相互作用中达成的，马斯洛社交和自尊需要中的外在部分相对应的。 • 发展需要独立，个人谋求发展的内在愿望，包括自尊需要的内在部分和自我实现包含的特征。 启示： • “ERG”理论与我们对人们是各不相同的个体的认识更加一致。 • 有效激励必须了解需要层次，所起作用大小和重要程度如何等，有针对性地给以满足。 • 领导者应特别注重下属较高层次需要的满足，防止“受挫 ——回归”现象发生。 麦克利兰激励需要理论、启示 （ 1） 权力需要： 想使他人按照自己的意愿行事，想要影响和控制他人的愿望或驱动力。 高权力欲者喜欢承担责任，倾向于寻求竞争性和领导地位取向的工作环境，力求影响他人，对权威和影响力的关心胜过有效的业绩表现。 健谈好辩、头脑冷静、善于提出要求、喜欢演讲，爱教训别人。 （ 2） 归属需要：从友爱中获得快乐，喜欢保持友善关系，愿意安慰和帮助危难中的伙伴。 高归属需要者注重保持融洽的社会关系，渴望他人喜爱和接纳，喜欢合作而非竞争性职位。 （ 3） 成就需要：超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。 高成就需要者，对成功有一种强烈 的要求，同样也强烈担心失败；宁愿为个人成就而不是成功后得到的奖赏而奋斗。 与工作的关系： • 高成就者 :有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性 (成功可能 )的环境 ,激励水平高。 创造性活动 更易成功 经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。 不一定是一个优秀的管理者。 源于自己努力的成败。 • 高权力需要者 :责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。 与绩效相比，更关心威望和影响力。 管理有效性 的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系 • 最优管理者：高权力需要，低合群需要 启示： • 高成就需要者喜欢独立负责，可获得信息反 馈和中度风险的工作环境。 独当一面可以被高度激励，在经营自己的企业、管理组织一个独立部门以及处理销售业务等方面颇有建树。 • 对较大规模组织，高成就需要者不一定是优秀管理者。 大型组织的优秀管理者，也未必就是高成就需要者。 • 通过培训可以激发员工的成就需要。 管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自己原有的下属进行培养。 佛隆的期望理论及其启示 激励力 =效价  期望值 激励中的三个关系： • 努力与绩效关系。 个人主观认为通过努力达到预期目标的概率较高，就有信心，激发力量。 目标太高，努力也不会 J 见效，失去 内在动力，工作消极。 • 绩效与奖励关系。 认为取得绩效能够获得合理。