目标管理全程实操

目标管理全程实操内容摘要：

们是谁。 顾客 产品或服务 市场 技术 谁是企业的主要顾客。 企业的主要产品或服务是什么。 企业主要在哪一个地区或行业展开竞争。 企业的主导技术是什么。 我们如何看待自己。 目标的态度 哲学 对企业生存、发展和盈利的关注 企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么。 我们如何对待别人。 对客户的价值定位 ?利益清楚、独特、显而易见 宣导目的 了解什么是目 标管理以及如何执行目标管理 宣导内容 ◆说明推行目标管理的原因和目的 —— 危机、效益 ◆讲解什么是目标管理及实施步骤 —— 管理方式的转变、区别 ◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标 ◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系 ◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用 ◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制 —— 各方面的责、权、利关系 ◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法 内力宣导 ◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心 ◆逐级分层为各级管理人员 (培训光盘，公开课，内 训 ) 举办简报 ◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点 ◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解 ◆印制目标管理的解说手册、训练教材 ◆目标管理推动单位进行巡回解说 ◆各级管理人员对本单位员工进行宣传 ◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传 ◆论文与读书会 外力宣导 ◆完整有系统的授课方式 ◆以讨论为主的座谈授课方式 ◆公开演讲的授课方式 ◆专家授课方式 ◆赴外考察、受训 ?在竞争者的价值方案影响下仍然可行 ?是客户几个可能的价值方案中最好的 ?清晰 、简单 对竞争者的优势 ?顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品 /传递特征上有明显的不同 ?这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别” ?竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 利益协调的有效性 是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益 激励程度 对激励企业员工的重视程度 何时我们应该变化。 改变的时机 ?决定何时进入或退出一个市场 ?决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择 ?决定在什么情况下可 以施行改变竞争基础或创造性的举措 实操步骤九：制定战略目标 战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。 从使命到战略目标 战略目标是在企业使命的基础上制定的。 战略目标体系 企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三 类： 战略目标的制定程序 制定一个企业组织的战略目标，可采取下列的程序： 战略目标制定程序 衡量组织的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析 衡量组织本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织所受的财务限制 列出组织在最近和将来可能面对 的主要机会和问题 设计工作计划书以争取机会和解决组织问题 以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告 必要时修正计划书，并替组织建立目标 ) 实操步骤十：制定执行目标 执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果 执行目标的作用 目标的作用 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效 影响执行目标的因素 目标与各种主客观条件的关系如下图所示： 执行目标的特征 执行目标必须复合 SMART 原则。 执行目标的原则 目标的原则 目标之达成与员工的利益挂钩 目标之设立宜因地制宜 目标之设立应具有连带之功效 目标之设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成 目标之设立应利于公司内部团队精神养成 ,利于调动各级员工积极性 目标之设立应利于公司与员工共同成长 执行目标的制定方法 我们可以用平衡记分卡来制定执行目标。 实操步骤十一：目标沟通 目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要。 目标沟通的目的 确定上级所已设定的大目标及本单位所承诺的目标 将本单位的目标与所属单位的职能性质产生关联 将所属各单位的承诺目标转化为较具体的工作项目 为各项工作目标设定完成时间及测定的目标 目标沟通的类型 直接会谈：这是主管与部属面对面的直接眼盯目标的最好方法 间接会谈：颁发“总目标”及有关资料，使各级单位全体成员，充分了解 集体 会谈：上级主管采取集体会议方式邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，用以达成共同的目标 目标沟通的内容 主管应向部属说明本单位中目标范围及方向，也应与上级讨论说明 事先个别地与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何达到目标的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色 交换意见，听取部属对于上述目标意见和看法，讨论该员最适合的工作项目为何 征询部属能否胜任愉快，以建立该员的负责能力。 ) 目标沟通的程序 确定概念 除非工作人员会前已接受了一些目标管理的 训练，而且也考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工作人员第一次谈到他的工作目标 检讨会谈 与工作人员检讨本业目标，询问有关其对应推行的各项目标的感情，并说明这些目标的内容 决定职责 使工作人员了解其本身业务与总目标之间的关系，并决定其自身的职责 奠定基础 如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，一定要再度讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要接触，必须要有一个好的开始 深入讨论 深入讨论、琢磨，最后必须促使主管和所属工作人员的目标达成一致 草拟目标 经过以上会谈的步骤，主管和工作人员用一种普通使用的纸张或表格记录下来，开始草拟各项工作目标 决定目标 讨论过所有工作的范围，决定了所有工作目标的成效标准以后，接下来主管与工作人员所要作的事，就是决定各项工作目标的重要性比率，排列其重要顺序 资料准备 所有接受直接指挥的人员，按姓名、职位、职责说明、目标内容等项目归集简要资料 发出通知，约定会谈 目标沟通的技巧 气氛要轻松，态度要认真 表现会谈目的 保持平等立场，让对方多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言 把握要点，发掘问题 该称赞、指点之处，要明白指出，不要含糊 意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚持成见或意气用事 会谈要点要记录下来，互相承认 会谈时间不要太长 地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束 杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰，接见访客或接听电话，专心于目标会谈 利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界 培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达成目标的决心及协助部属克服困难的勇气 实操步骤十二：目标分解 目标制定完成之后就进入目标展开，目标展开是目标从上到下层层分解、落 实的过程，目标分解是目标展开工作的第一环。 目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。 目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。 目标分解的原则 进行目标分解时要遵循以下要求： 目标分解的方法 进行具体的目标分解时，系统图法是最常用的。 系统图法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推一级一级的分解下去，从而形成一个“目标 手段”链。 这样做的好处是不但构成了目标体系，而且自上而下又是逐级保证的过程，各级目标的实现也可以落到实处。 一致性 分目标要保持与总体目标方向一致，保证总体目标的实现 协调性 各分目标之间在内容与时间上要平衡、同步发展，不影响总体目标的实现 具体性 各分目标的表达也要扼要明确，有具体的目标值和完成时限要求 前提性 要注意各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力物力财力和协作条件、技术保障等 目标分解的标准 目标分解的标准主要有两种： 时间分解 既定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。 这种分解形式构成了目标的时间体系 空间分解 纵向分解 将目标逐级分解到每一个管理层次 横向分解 将目标项目分解到有关职能部门 目标分解后的整合 目标分解是否得当就要看分解后是否能有机整合。 实操步骤十三：对策展开 对策展开是目标展开的第二个环节，对策展开是是在目标分解的基础上制定实现目标的具体对策措施，目标只有有对策才 可能实现。 对策展开的原则 在对策展开的过程中必须遵循以下要求： 针对性 要分析现状和目标的差距，在找出产生差距的主要问题及其主要原因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能有的放矢的缩短现状与目标的差距 重点性 对策的有效性不在数量多，而在于是否有力 清晰性。