电力公司三集五大体系建设完善提升实施方案

电力公司三集五大体系建设完善提升实施方案内容摘要：

托参加业主项目部管理工作，配合省公司基建部项目管理处加强项目建设过程管理；地（市）公司层面设基建部（项目管理中心），履行地（市）公司电网建设职能管理，加强所属建设队伍的专业管理，加强配网设计建设管理。 协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。 基建部内设项目管理中心，组建业主项目部，加强工程项目建设过程管理。 公司现执行： 市公司层面设立基建部，内部设立 5个专业处室，履行市公司电网建设职能管理。 在原有项目管理中心的基础上新组建市建设分公司，负责组建业主项目部，对220～ 500 千伏和部分 35～ 110 千伏工程 建设过程进行管理；依托市公司电科院成立规划评审中心（定额站办公室）和工程质监中心，作为市公司本部实施建设职能管理的支撑机构，对工程建设过程中设计评审、结算监督等关键环节管控提供支撑。 区（县）公司层面各供电局将规划与建设管理职能合并组建发展建设部，并在市区、江北、万州、长寿、永川等 5个供电局组建建设公司。 其中，发展建设部作为市公司建设管理职能的补充，负责协助市公司履行建设管理的属地化协调职能，负责本区域内 10 千伏及以下电网项目建设关键环节的集中管理，负责所属小型基建工程管理。 建设公 20 司负责组建业主项目部，负责区 域内 35～ 110 千伏电压等级电网工程的项目建设过程管理。 对比差异： 国网公司推广方案市公司层面基建部设立项目管理处，没有设立省级建设分公司；规划评审中心和工程质监中心由电科院调整到经研院，监理公司也调整到经研院；区（县）公司层面各供电局设立基建部（项目管理中心），不再设立区（县）级建设公司。 （ 2）业务方面 国网推广方案： 省公司层面负责所辖177。 660 千伏及以下直流和 500（ 330）千伏及以上交流电网建设项目的建设过程管理；地（市）公司层面负责 110（ 66）～ 220 千伏（含城郊区 35 千伏及以下）电网建设项目的建 设过程管理；县公司层面负责所辖 35 千伏及以下项目的建设过程管理。 公司现执行： 市公司层面建设分公司负责市域内 220～500 千伏和部分 35～ 110 千伏电网项目的建设过程管理。 区（县）公司层面各供电局建设公司负责区域内 35～ 110千伏电网项目的建设过程管理。 对比差异： 国网公司推广方案 10 千伏及以下配网工程由原来的负责关键环节管控改为全过程管理；增加了特高压工程管理；仍然未包括项目前期管理和小型基建工程建设管理。 （ 1）组织机构方面 21 国网推广方案： 省电力调度控制中心设置调度控制处、调度计划处、系 统运行处、设备监控管理处、继电保护处、自动化处、综合技术处 7个处室。 对于部分水电及新能源装机容量超过统调装机总容量 30％的电网，省级调度控制中心可增设水电及新能源处。 地市公司层面设置地市信通公司。 公司现执行： 市调度控制中心设置调度 控制处、调度计划处、系统运行处、设备监控管理处、继电保护处、自动化处、电力通信处、水电及新能源处、技术管理处、综合管理处 10 个处室。 地公司层面未设置信通公司，地调设置通信和信息班组，设置通信调度，负责管辖通信网的实时运行调度。 对比差异： 一是国网公司推广方案将技术管理处与综合管理 处合并为综合技术处；二是国网公司推广方案将电力通信处纳入信通部；三是基于各地公司体量小、通信网络小的实际，公司在地市公司层面未成立信通公司。 （ 2）业务方面 国网推广方案： 省电力调度控制中心负责省级电网调控运行。 落实国家电网调度标准化建设、同质化管理要求，承担本省电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责。 电科院负责输变电设备状态在线监测与分析系统主站系统的运维。 地市信通公司为地市电网调控运行提供通信业务支撑。 公司现执行： 市 电力调度控制中心 承担电网调度运行、 22 设备监 控、系统运行、调度计划、继电保护、通信、自动化、水电及新能源等各专业管理职责。 市检修分公司负责输变电设备状态在线监测与分析系统的运维。 地调通 信调度及班组负 责所辖通信系统运维、检修。 对比差异： 一是国网公司推广方案将市调控中心电力通信处划归信通部并履行相关专业管理职责；二是基于各地公司体量小、通信网络小的实际，地市公司层面地调负责所辖通信系统的建设、维护等职责，国网公司推广方案将地市公司所辖通信系统的建设、维护等职责划归地市信通公司。 三是公司输变电设备状态在线监测与分析系统的建设、运维由市检修分公司负责 ，国网公司推广方案将输变电设备状态在线监测与分析系统建设、运维职责划归电科院。 （ 1）组织机构方面 国网 推广 方案： 重组省公司生产技术部，成立运维检修部，强 化生产性实物资产管理和设备全寿命周期管理职能。 下设：技术管理处、设备管理处、运行管理处、检修管理一处、检修管理二处；省检修公司下设安全监察和运维检修两个职能部门，下设输电、变电两个检修中心，根据需要，分区域设立检修分部。 在省电科院成立设备状态评价中心，下设四个专业室。 地（市）公司层面在生产技术部基础上成立“运维检修部”，对原输电运检、变电 运检、配电运检、变电运行、变 23 电检修等生产车间人员及业务进行合并重组，成立“地（市）检修公司”。 “地（市）检修公司”与“运维检修部”合署办公，“地（市）检修公司”不设生产技术岗位。 “地（市）检修公司”下设“变电运维工区”、“输电运检工区”、“配电运检工区”和“检修试验工区”等四个工区。 公司现执行 ：市公司层面生产技术部，下设“装备技术处、运行管理处、检修管理处、配电管理处和智能电网处”。 市检修分公司下设生产技术部、 项目管理部和质量安全部 3个职管理部门，以及渝西、渝东南、渝东北 3 个检修分部和1 个专业化检修基地。 供电局层面 整合原生产技术部和生产车间，成立检修公司（生产技术部），下设运检管理部、综合管理部，输电运检工区、变电运检工区和配电运检工区。 对比差异： 一是 国网推广方案将 省公司层面生产技术部更名为“运维检修部”，与公司执行现状相比，专业处设置取消了“智能电网处”、变更了“检修管理处”“配电管理处”和“装备技术处”，保留“运行管理处”，将业务重新组合分配，成立“技术管理处”、“设备管理处”，“运行管理处”、“检修管理一处”和“检修管理二处”。 二是 国网推广方案在电科院设立独立的 设备 状态评价中心，下 设立了 状态检测、状态信息管理、状态评价和技术监督四个业务室，公司 电科院电网技术中心（设备 状态评价中心）是综合技术管理中心，下设多个专业的专业部，如安全风险预控部、电力系统部、二次系统部、信息情报部、高压部、环化部、智能电网研究 24 部和 设备 状态评价部等。 三是 国网推广方案对 地市公司层面生产技术部更名为“运维检修部”，地市公司层面检修公司不设专业岗位，采用了与生产管理部门合署办公模式。 公司执行的是生产管理部门与检修公司合并模式检修公司（生产技术部）。 （二）业务方面 国网推广方案： 省公司层面负责直流输电线路和 5001000千 伏交流输变电设备的运检工作。 有条件的省公司及直辖市可按照更加集约、专业、高效的要求，将 220 千伏电网设备运检业务进一步向上集约，由省（市）检修公司直接负责；220 千伏电网设备实行属地化管理，地（市）公司层面负责110220千伏（含城郊区 35千伏及以下）电网设备的运维检修、技术改造等工作。 公司现执行： 市公司层面检修分公司负责公司范围内全部 220千伏及以上输变电设备运检一体化管理，负责公司范围内全部 35千伏及以上主要输变电 A、 B类设备专业化检修，符合国网推广方案要求。 供电局层面负责 110千伏及以下 C、D、 E类输变电设备及配网设备运检一体化管理，其中配电运检分工区负责辖区内 10 千伏及以下配电设备检修、维护、巡视 /巡线、操作、技改等业务。 对比差异： 一是国网推广方案的省公司层面运维检修部不负责智能电网业务，相关职能及编制划出“大检修”体系；二是固定资产零购以及牵头完成 500 千伏及以上输电线路、 25 变电站 等生产性实物资产入网转资及 ERP 台帐管理工作，一并 纳入运维检修部职责。 三是 国网推广方案 提出强化生产环节的设备全寿命周期管理，而市公司执行资产（设备）全寿命周期管理。 （ 1）组织机构方面 国网推广方案： 供 电局稽查室负责 城（郊）区营销业务监控和稽查，营销自动化系统业务应用，接受、派发、督办、反馈 95598 下发的非抢修类工单等。 公司现执行： 供电局层面营配合一 95598 远程工作站编制在营业及电费部，负责接受、派发、督办、反馈 95598下发的各类工单等业务。 对比差异： 国网公司推广方案供电局层面 95598 远程工作站相关职能及编制划入稽查室。 （ 2）业务方面 国网推广方案： 直辖市公司层面营销部负责全部 35 千伏及以上客户的供电方案审批。 公司现执行： 公司营销部负责 220千伏以及客户的供电方案审批，对 35110 千伏客 户的供电方案进行会签。 对比差异： 35 千伏及以上客户的供电方案的审批权限全部上收到公司营销部。 （五） 国网总部在试点验收时提出的改进建议和整改情况 26 （ 1）在“五大”机构设置和人员配置到位后，要加强人力资源工作的整体设计和各专业的统筹协调，加强用工管控、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展等人力资源全过程管理，同时，全面推进全员量化考核，激发员工积极性，提升工作效率和企业效益。 整改情况： 围绕一条主线（同业对标），突破两大难点（规范用工和薪酬管控），盯准四项目标，促进“三定（定编、定员 、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）、和人力资源集约化管理“六统一”（人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、人才培养和开发）的全面落地。 （ 1）进一步深化财务与业务的集成融合 整改情况： 应用项目编码器对财务与业务集成信息进行统一。 开展综合计划信息系统与财务信息系统 集成前期准备，待总部下发统一建设方案后，立即协同发 展策划部组织实施集成，健全完善计划与预算的紧密集成和 动态联动机制。 督促基层单位营销部门和供电服务中心清 理核对营销电费明细账，推进财务 与营销业务集成。 （ 2）进一步完善“六统一”财务政策标准体系。 整改情况： 梳理财务管控流程，对差异性流程及时开展适应性调整，规范化财务管控流程。 选取试点 项目在工程项 27 目概预算、竣工结算、竣工决算等环节应用基 建标准成本。 细化生产运营成本标准，加强在预算编制和执 行控制方面的应用。 配合生产部门进一步推行作业成本管理 ，强化业务环节成本管理责任。 （ 3）进一步健全完善风险管控体系。 整改情况： 建立健全专业审核、日常稽核和上级单位抽查相结合的稽核“三道防线”。 完善稽核制度 ，丰富细化稽核规则，深化财务领域在线稽核。 研究财务 风险管理办法和重大财务事项报告制度，开展全面风险管理工 作，组织各部门、基层单位梳理风险点，加强典型事件收集 ，制定重大风险管理策略和解决方案，完善公司风险管控体 系。 （ 1） 建立高效的物资调度运作机制。 深化电力物资调度中心应用，夯实基础管理，强化供应链全过程管控，实现物资体系协同运作。 整改情况： 一是加快推进电力物资调度指挥中心（ EMCC)在基层单位的贯通，推进试点单位的深化应用（市区供电局、江北供电局、綦南供电局、检修分公司），推动其它单位有序应用。 二是梳理公司二级采购目录，强化采购规范性 ；持续深化标准化、信息化“两化”建设，推广 ERP系统仓储管理模块、条形码、 PDA 等现代物流技术的应用；深入推进物资采购在电子商务平台的应用，全面推行废旧物资的网上竞卖，规范物资过程管理。 三是完善适应“五大”体系新模式 28 的物资管理制度、标准和作业手册，统一规范业务流程，实现“一部两中心”物资体系协同运作。 （ 2）构建科学的仓储配送管理体系。 建设以区域库为枢纽、周转库为支撑的仓库网络。 建立库存物资“一本帐”，实现库存物资跨地市、跨项目调拨。 建立快速响应的配送运作机制，强化供应商交付物资运输管控。 整改情况： 一是深 入推进“ 1+2+N”仓储配送体系建设 ,在试点的基础上，推广基层单位标准化库房建设，着手开展区域库的选址和建设工作。 二是深化物资调度指挥系统的应用、贯通工作，利用调度指挥平台实现库存物资的“双可视”化，实现跨地域、跨项目的物资调拨。 三是积极推进联动联勤、定额补给和智能配送的仓储配送管理模式，建立两级物流服务中心配送项目经理制，强化配送的全过程管控及快速响应。 （ 3）加强物资队伍建设。 通过采取加强专业培训、优化人员结构、强化绩效考核等措施，不断提高物资队伍素质。 整改情况： 一是丰富和完善自主开发的物资在线培训系统，深化系统应用，加强培训考核。 二是深入开展“三走进，三促进”物资调研活动，采用现场培训指导、网上培训、专业比赛等多种培训提升从业人员素质的活动。 三是优化物资系统资源配置，分解物资绩效指标，强化考核。 （ 1） 规划基础数据需要完善。 电网规划工作以往主要 29 由外部咨询单位承担，电科院规划评审中心尚未建立完整的外。