现代生产管理理论与方法-tocdoc

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，除非顾客买走了产品，否则没有任何人在供应链中卖出了任何东西。 ”Whalen 总裁说， “ 他改变了我们的指导思想。 ” 三、 Grubb公司的生产均衡 Jeff Grubb 是一家硬木家具制造公司创始人。 该公司目前面临一个令人烦恼的难题：每季节从零售商取得的定单都有巨大的波动。 顾客们喜欢在秋季、冬季比在夏季和春季买更多的家具。 这就导致在夏季，工厂十分清闲，而在秋季和冬季就非常繁忙。 Grubb 分析了上流经销商的心理：为了用现货满足顾客需求，经销商们就需要保持较高水平的库存；而为了实现 库存回报的最大化和加快库存周转，经销商们又需要保持较低水平的库存。 另外，顾客的要求是个性化和小批量的，因此与销售需求相匹配的定单往往是频繁的，小额的。 为了使投资回报最大化，节约装运成本，经销商们往往直到积累了一大笔定单，足够装满整车后，才进行定货。 因此，限制工厂均衡生产的因素，不是工厂的生产能力，而是经销商的库存管理方式。 1997 年， Grubb 公司开始实施计划，以帮助降低经销商们的库存水平，最终反过来保证工厂的生产任务保持在比较稳定的水平上。 Grubb 公司保证执行一个标准的单位产品装运价格，而且无 论定单大小都执行这一标准，就使经销商们乐意及时把定货单交给工厂，而不是等到积累了一大笔定单才交。 Grubb 把全国划为一条从东到西的路线，按照各个经销商的地理位置为每位经销商分配了一天，每周，他派卡车沿着路线走遍每一位经销商，卸下他们所订购的货物。 另外，Grubb 劝告经销商们不再根据过去一段时间的销售报告的分析来订货，而是每周订购前一周所销售的产品，销出去多少件，就订购多少件。 这样，销售出去的家具件数，在下一周就能得到补充。 如果该品种保持销售劲头，经销商们就能在低水平的库存情况下，保证不断货；即使新货物没有销 售出去，经销商们所损失的不过是少量库存成本而已。 经销商们喜欢这种方法，因为这使得库存管理能够自动进行。 经销商每年的库存周转达到了 25次。 顾客满意度的上升给 Grubb 公司带来了回报。 18 个月后， Grubb 公司的 50个最大的零售商中增加了9 个新客户。 现在， Grubb6 个月的平均销售量呈直线上升趋势。 Grubb很好地运用约束理论来解决自己的生产均衡问题和经销商的库存问题，从而获得了关键的竞争优势。 JIT(准时制生产 ) 第一节 JIT 的理论 库存为万恶之源。 因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长 工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，使企业承受因市场风云变化而导致的库存跌价的风险。 如果企业能够实现 “ 零库存 ” ，只生产有市场定单的产品，而且当市场有需求时，能够及时地供给，那么对于企业的经营效益和规避风险有着不言而喻的意义。 为了追求一种使库存达到最小的生产系统，日本丰田汽车公司率先提出并完善了准时生产方式 —— JIT。 一、 JIT 的产生背景 1950 年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。 当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要 多。 丰田英二在思考：怎样建立日本的汽车工业。 照搬美国的大批量生产方式，显然是不可能的。 一是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车。 二是战后日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时的生产量仅为美国的几十分之一。 三是日本的社会文化背景与美国大不相同，完全照搬美国模式肯定行不通。 显然应该按照日本的国情，发挥日本人的家族观念和团队精神，探索一条不同于福特公司的流水线生产模式的道路。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的实验，经过 30 多年的努力，终于形成 了完整的丰田生产方式（ TPS，即 Toyota Production System）。 在丰田生产方式 TPS 中，很重要的一种生产管理方法即是准时生产方式 JIT。 准时生产方式的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“ 只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品 ” ，这也就是 Just in Time（ JIT）一词所要表达的本来含义。 这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此开发了包括 “ 看板 ” 在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 准时生产方式在最初引起人们 的注意时曾被称为 “ 丰田生产方式 ” ，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识、研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT 生产方式。 二、 JIT 的基本概念 即时管理（ JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。 这种方法可以减少库存、缩短工时、降低成本、提高生产效率。 三、 JIT 方式的特征 JIT 作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现了如下的两点主要 特征： （一）追求零库存 企业争取利润最大化的主要手段之一便是降低成本。 库存是一种隐性的成本，削减甚至消除库存，是降低成本的有效途径。 随着后工业化时代的来临，主流的生产模式开始出现多品种、小批量的情况，根据市场和顾客的要求进行生产，是消除库存的最佳方法。 因此， JIT 生产方式力图通过 “ 零库存 ” 来增加企业利润，换句话说， JIT 认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品，才能避免库存造成的资源浪费，使企业的利润最大。 （二）强调持续地强化与深化 JIT 强调在现有基础上持续 地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。 尽管绝对的零库存、零废品是不可能达到的，但是 JIT 就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。 这个思想蕴涵两层含义：第一，目标无止境，企业不能满足于目前的成绩，而要不断地进取；第二， JIT 方式的实现不是一朝一夕能够完成的，要一步一步来，不能期望一口吃成个胖子。 第二节 JIT 的实施方法 JIT 有三种手段来达到其目标，如图。 该图说明了 JIT 生产方式的基本目标以及实现这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之 间的相互内在联系。 一、 适时适量生产 适时适量生产即 “Just in Time” 一词的主要含义： “ 在需要的时候，按需要的量生产所需的产品 ”。 对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求量的变化。 否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。 而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，针对市场需求生产适销对路的产品。 适时适量生产的方法如下： （一）生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。 即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半成品立即 转到下一工序去，装配线与机械加工几乎并行进行。 在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过 “ 后工序领取 ” 这样的方法来实现，即 “ 后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产 ”。 这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化 生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现，即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而应该按照产品加工顺序来布置设备。 当然，这种做法也带来人员配置上的变革，这点在下面会进行论述。 （二）生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。 所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。 为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。 在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业 来实现。 所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具夹的方法使之能够加工多种不同的产品。 而所谓的标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 二、 弹性配置作业人数 在劳动力成本越来越高的今天，降低劳动力成本是降低成本的一个重要方面。 达到这一目的的方法是 “ 少人化 ”。 所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。 关键在于，当生产线上的生产量减少了的时候，也要把作业人员的人数进行相应的削减。 这种 “ 少人化 ” 技术和传统生产系统中的 “ 定员制 ” 不同，它是一种全新的人员配置方法。 实现这种少人化的具体方法是对设备进行特别的布置，以便能够当需求减少，作业减少时，人数更少的操作人员可以完成任务。 从作业人员的角度来看，就意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。 因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的 “ 多面手 ” ，才能弹性地适应不同的工作岗位。 三、 质量保证方法 许多人都认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证，例如企业为了保证质量而增设质量检验人员。 但在 JIT 生产方式中 ，却不是通过检验来保证质量，而是通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是 “ 自动化 ”。 这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行的机制。 为此企业在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。 依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了废品的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的 大量浪费。 而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运行，比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似瑕疵产品的再产生。 这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产加工过程中途停止。 但在 JIT 生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的 “ 元凶 ”。 因为发现问题后不立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现 “ 缺陷 ” 的叠加现象，增加最后检验的难度。 而一旦发现问题就使其停止，并立即对 其进行分析、改善，久而久之，生产中存在的问题就会越来越少，企业的生产质量就会逐渐提高。 第三节 JIT 的应用 一、 日本丰田公司的看板管理 日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具 —— 看板。 看板管理也可以说是 JIT 生产方式中最独特的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“ 看板方式 ”。 但是严格地讲， JIT 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。 （一）看板的种类 日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下： (1)在制品看板： 包括工序 内看板，信号看板 (2)领取看板： 包括工序间看板，对外订货看板 (3)临时看板 （二）看板的使用方法 在 JIT 生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。 而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。 即后工序 “ 在需要的时候 ” 用看板向前工序去领取 “ 所需的量 ” 时，同时就等于向前工序发出了生产指令。 (1)后工序领取 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从 装配工序逐次向前工序追溯。 当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。 这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过 “ 后工序领取 ” 准则实现了 “ 适时适量生产 ” 的要求。 (2)适量运送 在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。 其中一条规则是： “ 没有看板不能生产，也不能运送。 ” 根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。 由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用 ，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。 (3)根据看板进行现场管理 看板的另一条运用规则是： “ 看板必须在实物上存放 ” ， “ 前工序按照看板取下的顺序进行生产 ”。 根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。 看板成了生产管理人员进行 “ 目视管理 ” 的有力工具。 （三）看板的功能 (1)产量的调节功能 由于市场需求随时会发生变化，所以生产是不可。