湖南天健制药有限公司员工绩效考核方案优化设计

湖南天健制药有限公司员工绩效考核方案优化设计内容摘要：

回款额的 3%提成，超出基数部分按 4%提成。 (2)普药销售提成奖 :按协议。 年终任务完成奖 全年任务完成率 )90%，年终可按以下考核权重 (见下表 )提取最高不超过 全年销售任务回款总额 4%的任务完成奖，年终任务完成率在 90%以下，无年终 任务完成奖。 超额任务完成奖 超额完成全年销售任务，按任务超额部分的 3%提取超额完成奖。 目标任务 30 万元 /年。 要求在 3 个月内常德地区连锁药店终端将公司产品铺货率到达 80%，品种不能 少于 4 个，其中玉叶解毒颗粒、感冒清热颗粒、牛黄解毒片等必 须进入。 所负责区域内的新农合 (社区 )定点医疗机构网点覆盖率不低于 60%， 每个网点所进品种数量不低于 3 个。 加强与商业单位的合作，理顺商业渠道， 扩大销售网络。 d 适时开展医院终端的临床开发工作。 省经理参与绩效考核 湖南省经理个人年终奖的 50%参与常德市场考核，常德市场销售任务完成 率 90%以上，不予扣减，销售任务完成率低于 90%，取消个人年终奖的 50%。 生产岗位员工绩效考核 公司生产岗位实行定额计件制，有提取、浓缩、制粒、压片、 包装、分装、 打包、粉碎等十多道工序，根据公司多年的生产，每道工序已经建立了自己的 标准定额。 各不同生产工序的岗位员工按照定额标准生产符合质量检验标准的 产品并计算工时，一个定额一个工时，一个工时对应一定标准的单价，再辅之 以班组长、中晚班、和特殊岗位津贴。 具体考核方法如下二表为例。 生产车间工时考勤表 :附录 5 生产车间定额标准表 :以感冒解毒颗粒 (1 批 =22 万袋 286 件，规格 :12 克 xlZ袋 x64 盒 )为例，定员、定额标准如下 : 第三章湖南天健公司绩效考核体系现状评价与问题分析 公司绩效考核体 系满意度与现状评价问卷调查 问卷调查目的 为准确真实了解公司现有绩效考核体系现状，包括考核方法、考核效率、考 核指标设置以及员工满意度，本文除通过与各层面员工访谈的方法外，还采用 了问卷调查的方法，对湖南天健制药有限公司绩效考核体系现状和运行情况进 行了调研。 调研的结果将会对绩效考核方法的改进与建立科学合理和完善的体 系奠定基础。 问卷调查旨在获取两方面的信息 :第一，现行的绩效考核体系总体的员工满 意度如何。 第二，现行绩效考核体系在沟通、流程、结果运用以及激励方面的 评价。 以便有针对性地对公司现有 绩效考核体系进行改进和优化设计。 调查问卷设计 (1)设计原则 : 可信原则。 调查问卷的设计要使被调查者讲真话，以保证调查结果的真实性 和其他调查信息的准确性。 有效原则。 问卷内容的设计对所要反映的问题或所要检验的结论有针对性， 使结果有真实的依据，同时能够对调整的绩效考核方案提供设计依据和逻辑基 础。 (2)设计内容 调查问卷分为三部分，第一部分为被调查者个人基本信息，供对调查结果 的统计和分析时使用。 第二部分主要设计封闭性的问题，选项 1 一 10 主要是对现 行绩效考核体系满意度方面的调查问题，选项 11 一 24 为对现行绩效考核进行评 价和认识的调查。 第三部分为开放式的问题，需要被调查者对具体情况进行书 面回答。 调查问卷具体内容 (见附录 6)。 (3)样本选择 分别向公司基层员工、主管、部门经理以及高层领导下发调查问卷 100 份， 其中，销售部门 23 份，技术部门 8 份，综合管理即行政后勤部门 18 份，生产 部门 11 份，生产车间 40 份。 收回 95 份，收回率 950/0，全部符合规范，收回问 卷有效率 95%。 调查问卷的统计 现行绩效考核体系的特点 一岗一表的绩效管理 企业已经建立了分层分 类的员工绩效考核体系，该体系分别针对经营班子 绩效管理、中层领导绩效管理与员工绩效管理，分别构成了组织绩效、部门绩 A 效、员工绩效。 这 3 个层次构成了完整的绩效管理体系和连贯的绩效管理过程。 组织绩效决定了部门绩效绩效和员工绩效的方向，部门绩效绩效和员工绩效构 成了组织绩效的基础。 整个绩效考核体系能够进行全面系统的思考和持续的改进，既强调组织目 标，又能充分让员工参与组织的管理过程，贯穿着以人为本的思想。 公司现行绩效考核体系侧重员工层面的绩效考核，组织层面的绩效考核相 对较弱。 除业务人员外，公司其他序列 岗位员工均有各自不同的考核表，运用 各自不同序列的考核方法。 自 2020 年起，经过几年运营，由于运用了 ERP 信息系统管理，进一步规范 了工作流程和岗位设置，各岗位工作职责、工作内容和目标逐渐明确， 2020 年 通过职位分析与研究，逐步规范了各岗位工作说明书，明确了岗位绩效和考核 标准，细化了各岗位不同工作内容的权重。 如生产岗位根据员工所在不同的工 序，每个工种一个考核表。 管理序列员工根据所在部门职责的不同和每个人的 岗位说明书，以工作内容分类至每个人占各自考核表中，考核表格式相同，但 每个人工作内容、工作数量 和各项内容考核权重不同。 根据问卷调查结果，近 85%的被调查者认为公司绩效管理体系较合理。 说 明绩效管理观念已深入人心。 结果导向型的绩效管理 按照绩效考核的分类，本公司的绩效考核体系特征属于结果导向型。 绩效 考核的重点是工作内容和工作质量，如经营班子侧重销售收入、利润、货款回 笼率等具体指标，营销人员主要考核任务完成率和货款回笼率，管理岗位员工 主要侧重点是员工完成的工作任务、劳动效率等，生产岗位员工主要考核生产 的产品的产量和质量。 营销和生产岗位的员工认为公司绩效考核的主要目的是 为了完成公司 战略目标和检查员工工作情况的比率分别达到了 82%和 77%。 客观定量的考核方法为主，主观定性的考核方法为辅，主客观结合。 除管 理岗位外，其他序列的绩效考核方法均是对可以直接量化的指标体系所进行的 考核，如生产指标和个人完成任务指标。 而在管理序列的绩效考核中更多得则 是使用主观考核方法。 由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核 者进行主观评价，如工作行为、工作结果、工作质量以及工作效率。 A 多种绩效考核方法综合利用 (1)绝对考评法。 如在对管理序列的员工绩效考核中采用分数考评法和评语表 达 法相结合的考核方法。 以分数考评法为主，评语表达法为辅。 根据月度工作考核表中对应的工作内 容以及所占的不同权重进行打分。 同时，分数考评法中既有减分考评法，又有正 负考评法。 通过赋分评价表对工作成果或损失进行记分，从而对最后的考核结果 进行修正。 同时在对管理序列的员工绩效考核中还使用了评语表达法，通过主管和部门 领导对其工作表现突出之处和有待改进之处分别进行评价。 (2)相对考评法。 如在对营销序列的员工绩效考核中以及对经营班子的绩效考 核中均采用了目标管理法 (Managementbyobjectives， MBO)。 目标管理法是现 代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。 在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工 作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 (3)360 度考评法。 管理序列的员工绩效考核中还使用了 360 度考评法，在分 数考评中有自评，主管评分和部门经理评分。 在评语表达法中主管和部门经理还 会从同事中获得相关信息，对考核员工进行评语评价。 从多角度运用多种方法 让员工参与考核，定性和定量的方法相结合，力求考核的公正性和全面性 以及判 断的准确性。 (’ )作业标准法。 生产岗位根据质量标准和合格率，对生产工序实行统一的作 业标准，通过定额管理和计量管理对工作结果和产品实行考核。 (s)关键绩效指标法。 在对管理序列的员工绩效考核中较多使用了关键绩效指 标法。 各管理岗位员工的月度考核表基本为关键绩效指标考核表。 日常工作、月 度方针目标工作、赋分评价、安全、纪律、工作态度等关键指标各自占不同的权 重。 实用性和操作性较强 第一，经过人力资源部逐年的摸索和细致的工作，对绩效考核流程、方法 制订了多项细则和解释。 并定期对岗位说明书， 部门方针目标表和个人考核表 进行修改完善，不定期召集各部考核联络人开会讲解，沟通，及时纠正偏差。 第二，本公司绩效考核存在以下基本假设前提。 首先，企业组织结构的设置合理高效。 公司虽拥有 300 多员工，生产销售 科研各成独自体系，但从公司架构图可以看出，公司的组织机构的设置简单， A 层级清晰，任务明确。 其次，中层领导有足够的权威和执行力。 公司中层为大股东委派，与基层 员工和其他管理干部无利益冲突，经验丰富，受集团监督考核和管理，对子公 司的管理积极主动性强，责任心强，因此，考核具有足够的权威和执行力。 再 次，经过企业逐年的完善，人力资源部多次组织员工学习，主管讨论， 考核相关人宣讲学习，各考核对象对绩效考核的基本思想和理念能够全面把握 和理解。 经过多年的磨合和实施，基本得到了员工的认同。 第三，拥有企业文化支撑，公司基础管理体系健全。 作为招商引资新办企 业，除高管外，公司其他人员属地招聘，公司的企业文化从一张白纸开始建立， 员工对公司的认同感高，企业价值观和员工个人价值观较为符合。 思想沟通， 工作顺畅。 公司制度健全，管理流程体系、岗位职责体系健全，管理人员具备 较均衡的综合素质和管理能力。 第四，企业组织机 构扁平化，人数相对较少，信息传递链条比较短，员工 之间信息传递和相互理解的机会多，信息不容易失真。 调查统计结果显示，合计有 75%以上的被调查者认为现有的绩效考核指标 很符合和比较符合本人的工作岗位。 公司整个员工的绩效管理体系与公司的实 际情况结合紧密，管理者和被管理者理解和认同度较高，因此实用性和操作性 较强。 多元化、差异化与动态化的统一。 动态化。 集团对子公司的考核方法每 2 年修订一次。 公司经营班子绩效考 核体系随之变动，每 2 年微调一次。 营销序列考核方法一年一修订。 鉴于公司 营销模式和产品市场 的变化，以及公司营销政策的变化，公司对营销考核方法 每年修订一次，做到动态化调整，以变应变。 管理序列员工考核根据岗位说明 书的变化不定期进行调整，每月每季都会有不同调整。 差异化。 营销序列考核体系和经营班子绩效考核体系以目标管理为主，侧 重各项量化指标的完成情况。 生产序列绩效考核体系侧重完成产品的质量和数 量，主要以合格工时为量化的考核指标。 管理序列绩效考核体系侧重于工作效 率和工作任务的完成，同时对员工的行为、职业操守和创造力、学习力、精神 面貌等情况进行综合考评。 多元化。 考核目的多元化，对营销和经营班 子的考核主要追求指标的完成， 目标明确。 对管理序列员工的考核主要追求组织绩效和员工综合素质的提高， 提高团队执行力和组织竞争力。 通过考核，对优秀员工予以激励或者提升，培 A 养骨干走上领导岗位，对末位员工予以鞭策或者淘汰，使团队力量不断改进提 高，员工素质不断得到提高。 考核主体多元化。 考核主体有员工本人，有同事， 有直接主管，上级领导，还有人力资源部。 针对不同的考核对象，适用不同的 考核者。 现行绩效考核体系存在的问题与不足 考核目的单一，与企业战略结合不紧密。 如管理序列员工的月度考核主要 目的是发放月底绩效工资和月奖金，年终 考核主要目的是发放年终奖。 营销序列考核更加直接，业绩与考核工资和提成、 奖金挂钩。 追求短期目标的实现，较少考虑员工的个人发展和提升。 生产岗位员工由于大多实行计件工时制，根据定额标准完成工作任务，因 此绩效考核目的也比较单一，在质量合格的基础上追求数量，以完成工作数量 的多少计绩效。 不利于员工的成长和其他素养的提升。 重考核结果，轻管理过程 本公司的绩效考核目的性强，重结果，忽视过程。 偏重判断和评估。 注重 成绩的大小，忽视了能力的培养。 绩效管理是一个完整的系 统。 注重过程的管理，伴随着管理活动的全过程。 绩效管理具有前瞻性，可以有效规划企业和员工个人未来发展，注重能力的培 养。 注重事先信息沟通和绩效沟通，强调事先沟通和承诺。 根据 Spangenberg 的绩效管理基本流程理论，绩效管理分为绩效目标与计划、绩效监控 (或绩效 辅导 )、绩效考核 (或绩效评估 )和绩效结果运用 4 个部分 [34]。 没有过程的管理就发现不了执行过程中出现的误差和变化，不能及时修正， 容易使结果出现偏差。 考核结果利用单一，激励作用未充分发挥 考核体系与人力资源管理结合还不够紧密，考核结 果的运用单一，对员工 的激励作用没有充分发挥。 有 %的被调查者对绩效考核的结果运用比较不满 意， %的被调查者认为绩效考核的激励作用不大。 大多仅注重于物质层面的 奖罚，忽视了精神方面的激励。 如果从马斯洛的需求层次激励理论分析，在对 员工自我实现的需求和尊重的需要方面考虑较少，考核方法更多的是基于低层 次需求而设计的。 考核结果与员工任职、晋升、培训机会、薪酬福利、职业发 A 展规划结合不够紧密，关联度不够高，绩效辅导和绩效结果运用上有待完善。 未能有效提升人力资源竞争力 .。 强调对个人的考核和奖惩 ，忽略了对团队的集体绩效奖励和激励。 如各个 不同只能部门对整个公司的。