EPC工程总承包项目管理知识

EPC工程总承包项目管理知识内容摘要：

EPC工程总承包项目管理知识 什么是 什么是 什么是 工程项目管理模式 什么是项目管理承包 什么是项目管理服务 么是项目美国 义 :项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。 项目不是指目的物；建设一座工厂是一个项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。 例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。 例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性 的任务。 项目有明确的开始时间和明确的结束时间。 也可说是临时性的任务，任务完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。 任何项目的产品都各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不能称为项目。 * 项目是非重复性的。 任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。 目的基本特性（ 1）项目的相对性。 相对于确定的主体而存在。 同一个工程，业主的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成承包商的一个项目等。 （ 2）项目的临时性。 项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （ 3）项目的目标性。 项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。 （ 4）项目的约束性。 项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （ 5）项目的一次性。 项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （ 6）项目的系统性和整体性。 项目是一个系统工程，不能打打停停。 （ 7）项目的相对独立性。 在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （ 8）项目的生命周期性。 项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （ 9）项目的多变性。 外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （ 10）项目的相对重要性。 项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。 么是工程项目（ 1）工程项目的产品或服务对象是工程。 （ 2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （ 3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （ 4） 通常是一个合同就是一个项目。 （ 5）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目。 O（ M） E P C M） E P C P C P C M） E P C M） 两类项目过程项目过程可分为两类：（ 1）创造项目产品的过程（ 亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。 此类过程，具体 描述 （设计）和 创造 （制造和安装）项目产品。 此类过程，关注产品 功能 、 特性 和 量质。 （ 2）项目管理过程（ 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程， 描述 （计划）和 组织 （管理和控制）项目的各项工作。 此类过程，关注项目的 效率 和 效益。 讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。 （调概率达 43%）工程项目两类项目过程的对应关系：讨论：上图产品实现过程 下图项目管理过程）。 (1) 创造项目产品的过程 （ 产品实现过程）立项过程 F（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料制造供应）施工过程 C（建筑、安装）开车过程 T（产品）（ 2）项目管理过程 （对产品实现过程进行管理 ）实施过程 E（ 组织实施、绩效）策划过程 P（ 控制过程 C（ 收尾过程(策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收）启动过程（招标、委托）项目阶段和项目生命周期（ 1）为便于管理和控制 ,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （ 2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （ 3）为提高项目的整体效率和效益，在 的前提下，阶段之间实施交叉； 交叉是工程公司的经验和优势 ，也是工程总承包的优势。 （ 0个月缩短为 24个月）（ 4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 讨论： 1）怎样掌握机会 > > 威险。 2） 合理交叉与“三边”的区别。 会 >>威险”什么是项目管理两份权威性“指南”对项目管理的定义：（ 1） 10006 项目管理质量指南 ， 1997。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （ 2）美国 项目管理知识体系指南 ， 2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。 讨论： 10006 从项目管理内容角度定义； 项目管理方法角度定义。 项目管理的主要内容项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。 项目管理项目综合管理 项目范围管理 项目进度管理项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目效绩报告项目信息管理收尾项目风险管理计划项目风险识别项目风险定性分析项目风险定量分析项目风险应对计划项目风险监控项目采购策划项目采购文件编制项目采购招标项目采购评标定标项目采购合同管理项目管理过程组及子过程的分布项目管理过程按属性被划分为 5 个 过程组 ，它们是：（ 1）启动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。 （ 2）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （ 3）实施过程组 协调人员和其他资源，执行项目计划。 （ 4）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （ 5）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。 讨论： 1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。 启动过程 计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程组计划编制过程组实施过程组控制过程组收尾过程收尾过程组各过程组的联系 项目管理过程组及子过程分布（续）究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程），分布在 5个过程组中。 如下图：项目开始 项目结束时间启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组 收尾过程组（ 1）启动过程（ 11）项目计划编制（ 10）费用预算（ 9）费用估算（ 8）资源策划（ 7）进度计划编制（ 6）活动周期估算（ 5）活动排序（ 4）活动定义（ 3）范围定义（ 2）范围策划核心过程（ 22）采购文件编制（ 21）采购策划（ 20）风险对策开发（ 19）风险定量分析（ 18）风险定性分析（ 17）风险识别（ 16）风险计划（ 15）职员获得（ 14）信息沟通策划（ 13）组织策划（ 12）质量策划辅助过程（ 30）合同管理（ 29）评标定标（ 28）招标（ 27）资料分配和传递（ 26）团队开发（ 25）质量保证（ 24）范围验证（ 23）项目计划实施（ 37）风险监控（ 36）效绩报告（ 35）质量控制（ 34）费用控制（ 33）进度控制（ 32）范围变更控制（ 31）综合变更控制（ 39）管理收尾（ 38）什么是 1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 （ 2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 （ 3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对业主负责。 （ 4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （ 5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。 讨论： 1） 什么是 程总承包（续） 项目管理主体之间的关系雇主（业主）雇主代表争端裁决 委员会总承包商E C 1）业主角色。 2）雇主代表角色（ 程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。 么是 ） 同条件同条件名称 承包模式（ 1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包2） 生产设备和设计 皮书） 工程总承包3） 钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包4） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程荐的 3 种模式中有 2 种属工程总承包性质。 什是工程总承包（续）（ 1）创造项目产品过程的综合管理（ 2）项目管理过程的综合管理讨论：项目综合管理的重要性。 综合创造价值和效益。 什么是 ）关于工程总承包和施工总承包（ 1）工程总承包是指 2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成。 （ 3）如果施工单位有能力承包 样也属工程总承包；不能称为施工总承包。 讨论： 1）工程总承包能否把设计分包出去。 2）工程总承包是否可把全部工程分包出去。 3）区别： “皮包公司”； 什么是 1）是 EPC。