浦发银行春城分行理财经理绩效考核方案改进

浦发银行春城分行理财经理绩效考核方案改进内容摘要：

存问题的原因分析 浦发银行春城分行的理财经理绩效考核之所以存在上述问题有多方面原因，大致可以划分为行业体制原因、绩效管理观念原因和机制设计原因三方面： 1．行业体制的制约 虽然浦发银行春城分行作为股份制银行引进了现代企业管理理念，但国有计 划经济体制的惯性依然存在：制度欠完善，执行不到位，机构设置脱离市场。 绩效考核评价主要是单一而传统的财务评价体系，这种评价方法过分看重短期 业绩评价、而轻视长期的业绩评价；重财务指标体系、轻非财务指标体系；重 视过去的财务成果、轻视未来创造的价值；重视有形资产规模、轻视无形资产 价值；重 视单项考核评价、轻视综合评价分析；重视结果“秋后算账”、轻视过程 “适时评估”；重视局部单项业绩、轻视整体组合效益，企业经营倾向短期利益最 大化，从而造成诸多不规范的问题一再出现。 另外，由于浦发银行春城分行在 当地成立时间不长，机构在不断调整，人员在不停变化，客观上给绩效考核造 成一定程度的困难。 在绩效考核中遇到的问题与其说是技术问题不如说是体制 问题。 2．绩效管理观念狭隘 浦发银行春城分行绩效考核诸多问题产生的另一个重要原因是管理人员的 观念陈旧，缺乏对现代绩效考核更深层次的理解。 传统地将绩效考核当成是 一 种实现利益分配的工具，而忽略了绩效考核的原始意义是要持续不断的提高组 织绩效及向心力，使员工的工作能力和企业的核心竞争力不断提升；另外，绩 效考核是对工作实现的评价，而绩效管理却能够使管理者的管理水平得到提升， 如果只注重绩效考核而忽略绩效管理，会使绩效考核流于形式化，从而使绩效 考核当作人事部门、部分中层干部和分管考核工作的分行领导的事情，使得整 个体系缺少了支行的领导、普通员工的共同努力。 因此，绩效考核意识在员工 心目中的定位可以说是错误的，这样就使得绩效体系没有发挥其应有的作用。 3．考核目标确定 不合理 （ 1）银行自身大量的经营和管理目标难以量化。 在绩效考核过程中，相关 人员对客户的服务质量、维护程度、业务流程的改进等重要的工作内容很难通 过量化指标来考核，导致目标管理不得不较多的依靠易于制定和考核的财务指 标来衡量。 （ 2）绩效考核多注重短期目标，从而牺牲长期利益来实现短期目标。 考核 指标是指挥棒，不同的指标将调动不同的资源组合，在现行年度目标管理办法 下，全行员工必然以年度考核指标为标杆来调动不同的资源组合，将全部精力 投入到年内可实现的效益中，而员工技能培训、相关流程改造、大力扶持新企 业等一 些长期工作则不能两全，而这些恰恰关系到企业整体素质的提高，关系 到银行的长期可持续发展战略能否实现。 （ 3）未全面考虑实现财务增长的内在因素。 银行是通过向顾客提供金融服 务而获取利润的特殊企业，其经营成果虽然最终体现在存款量、贷款量、收益 等各种财务指标上，但从财务目标的实现过程来看，员工的素质与技能的提高 可以使财务的增长有着更可靠的保障。 员工对于本行业更好地理解、对于政策 导向的正确把握，可以提高处理业务的水平和速度，从而提高银行内部的运营 效率。 银行要想为客户提供更好更优质的服务，其内部运营就必须规范化、科 学化，统一化，以进一步增强客户的满意度与信任度，从而树立银行的品牌形 象，扩大同业竞争的市场保有额。 可以说，员工整体素质的提高是实现银行长 远发展的不竭动力，是全面提高银行内部运营能力的基石。 13 第 3 章浦发春城分行理财经理绩效考核方案改进设计 改进方案的设计原则与设计思路 设计原则 （ 1）战略导向、价值牵引原则 绩效管理体系围绕春城分行理财中心的战略目标和年度计划，确保理财经 理绩效与部门总体目标协调一致，使理财经 理每一分力量都用在最终目标的实 现上。 绩效管理按照春城分行的总体发展战略要求，平衡兼顾春城分行理财业 务发展的各个方面，确定理财经理考核指标的重点，并为导向向理财经理传达 公司价值观等企业文化。 （ 2）结果导向、过程控制原则 工作业绩的考核重点体现在结果性指标上，以结果为导向激励理财经理。 同时为保证长期绩效，避免短期行为，加强过程控制，完善事中监管。 （ 3）可行性、实用性的原则 绩效考核过程和考核指标在设计上力求减少主观和人为因素，务求真实、 准确，全面地反映理财经理的工作结果、工作过程、态度和行为等关键 指标。 （ 4）动态管理、持续改进的原则 根据外部变化情况，及理财中心发展目标的变化，适时动态修正考核指标， 实现考核指标的动态管理。 同时，为实现绩效的持续改进，按照绩效管理的循 环过程，逐步提升理财经理及理财中心的绩效。 （ 5）关键事件记录原则 考核者对考核对象在工作中的特别表现（特别好的和特别差的）进行关键 事件记录，作为绩效考核、绩效面谈等的依据。 设计思路 （ 1）运用 KPI 建立指标体系运用 KPI 建立全面平衡的绩效指标体系。 KPI 指标分为三类：一是结果指标 （定量的指标），体现理财经理在工作岗 位上的直接工作成果；二是过程性指标 （定性的指标），规范理财经理在工作岗位上的行为，为产生良好绩效提供保证； 三是态度指标（为分行统一要求的指标），基于分春城行所倡导的文化、价值观。 指标总得分为 100 值，原则上保持在 10 个左右。 （ 2）实现绩效管理的循环改进体系 绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这样四个不 断循环的过程，这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用，共同 发挥绩效管理体系整体的功能，从而达到提升理财中心绩效管理的目的。 （ 3）通过有效沟通，提升绩效管理水平 从绩效 目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务 变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目 标，都应通过上级和部门负责人的开展有效的沟通来实现。 （ 4）扩展绩效考核结果的用途 考核的评定结果对理财经理主要有以下几方面用途：。