浅析企业员工绩效考核制度毕克涛

浅析企业员工绩效考核制度毕克涛内容摘要：

绩 效 ， 然 后 才 可 能 改 善员 工 的 收 入 和 声 誉。 2 、 为 员 工 培 训 提 供 信 息 通 过 绩 效 考 核 的 总 结 过程 ， 找 到 员 工 绩 效 中 存 在 的 不 足 ， 结 合 企 业 的 要求 ， 为 员 工 制 定 合 理 的 培 训 计 划 ， 帮 助 员 工 改 善绩效。 3 、 为 员 工 的 职 业 生 涯 管 理 提 供 信 息 单 纯 的 职 务 等级 的 晋 升 的 天 花 板 已 经 让 很 多 企 业 意 识 到 ， 必 须 9 找 出 更 好 的 办 法 ， 使 员 工 获 得 职 务 之 外 的 晋 升 ，才 能 更 好 地 激 励 员 工 ， 留 住 人 才 ， 因 此 职 业 生 涯管 理 成 为 人 力 资 源 的 热 点 ， 绩 效 考 核 可 以 为 职 业生 涯 管 理 提 供 信 息。 4 、 为 员 工 的 薪 酬 管 理 提 供 信 息 众 所 周 知 ， 绩 效 考核 可 以 为 员 工 工 资 标 准 的 确 定 以 及 工 资 晋 级 晋 档降 级 降 档 提 供 信 息。 二、 一 个 优 秀 企 业 的 绩 效 管 理 应 该 具 备 的 特 点 ： 1 、 明 确 一 致 且 令 人 鼓 舞 的 战 略 正 确 和 清 晰 的 思 路 能 让 员 工 朝 一 致 和 正 确的 方 向 前 进 ， 志 向 高 远 的 战 略 能 让 员 工 非 常 清 楚地感受企业宏 大 的 发 展 方 向 和 目 标 ， 能 最 大 限 度地 调 动 和 鼓 舞 员 工 的 斗 志 和 士 气 ， 也 能 让 员 工 有一 致 努 力 的 方 向 和 归 属 感。 2 、 进 取 性 强 又 可 衡 量 的 目 标 大 多 数 企 业 都 会 制 定 两 套 目 标 ， 一 套 是 必须 要 达 到 的 基 本 目 标 ， 一 套 是 要 经 过 努 力 才 能 达到 的 挑 战 性 目 标。 目 标 制 订 得 太 高 和 太 低 都 没 什么 意 义 ： 目 标 太 高 会 让 人 望 尘 莫 及 产 生 畏 惧 感 ，太 低 又 会 让 人 轻 松 懈 怠 无 所 追 求。 10 3 、 与 目 标 相 协 调 一 致 的 组 织 结 构 为 有 效 达 成 组 织 的 目 标 ， 需 要 建 立 一 个 与目 标 相 协 调 一 致 的 组 织 结 构。 不 同 的 战 略 需 要 不同 的 组 织 结 构。 对 同 一 个 战 略 来 讲 ， 不 同 的 组 织结构对该 战 略 的 满 足 度 是 不 同 的 ， 对 战 略 目 标 实现 过 程 的 影 响 也 不 同。 比 如 ， 职 能 式 的 组 织 结 构就 很 难 满 足 多 元 化 和 国 际 化 发 展 的 战 略 目 标 ， 而矩 阵 式 的 组 织 结 构 就 比 较 容 易 配 合 该 战 略 目 标 的实 现。 因 此 当 企 业 的 战 略 目 标 确 定 后 ， 应 建 立 一个 与 战 略 和 目 标 协 调 一 致 的 组 织 结 构。 4 、 透 明 而 有 效 的 绩 效 沟 通 和 绩 效 评 价 基 于 绩 效 沟 通 基 础 之 上 的 绩 效 评 价 是 绩 效管 理 的 核 心 环 节 ， 是 通 过 岗 位 管 理 人 员 或 岗 位 关联 人 员 与 该 岗 位 员 工 之 间 有 效 的 双 向 或 多 向 沟通 ， 依 据 考 核 标 准 和 实 际 工 作 完 成 情 况 的 相 关 资料 ， 在 分 析 和 判 断 基 础 上 形 成 考 核 成 绩 ， 并 将 绩效 成 绩 反 馈 给 员 工 的 一 种 工 作 制 度。 绩 效 沟 通 是 绩 效 管 理 的 重 要 环 节 ， 绩 效 沟 通 的 主要 目 的 在 与 改 善 及 增 强 考 核 者 与 被 考 核 者 之 间 的关 系 ； 分 析 、 确 认 、 显 示 被 考 核 者 的 强 项 与 弱 点 ， 11 帮 助 被 考 核 者 善 用 强 项 与 弱 点 ； 明 晰 被 考 核 者 发展 及 训 练 的 需 要 ， 以 便 日 后 更 加 出 色 有 效 地 完 成工 作 ； 反 映 被 考 核 者 现 阶 段 的 工 作 表 现 ， 为 被 考核 者 订 立 下 阶 段 的 目 标 ， 作 为 日 后 工 作 表 现 的 标准。 5 、 迅 速 而 广 泛 的 绩 效 成 绩 应 用 目 前 ， 大 多 数 企 业 进 行 企 业 管 理 的 主 要 目的 是 为 了 绩 效 薪 酬 的 分 配。 而 实 际 上 ， 对 绩 效 成绩 应 用 包 括 以 下 六 个 方 面 ： 工 资 调 整 、 绩 效 薪 酬分 配 、 层 级 晋 升 与 职 位 调 整 、 教 育 培 训 、 激 活 沉淀 和 指 导 员 工 职 业 发 展。 三、 绩效考核制度管理操作过程中的误区： 1 、 绩 效 指 标 设 置 不 科 学。 在 实 践 中 ， 很 多 企业 都 在 追 求 指 标 体 系 的 全 面 和 完 整。 所 采 用 的 绩效 指 标 通 常 一 方 面 是 经 营 指 标 的 完 成 情 况 ， 另 一方 面 是 工 作 态 度 、 思 想 觉 悟 等 一 系 列 因 素。 包 括了 安 全 指 标 、 质 量 指 标 、 生 产 指 标 、 设 备 指 标 、政 工 指 标 等 等 ， 不 同 专 业 的 管 理 线 独 立 管 理 着 一套 指 标 ， 可 谓 是 做 到 了 面 面 俱 到。 然 而 ， 在 如 何 12 使 考 核 的 标 准 尽 可 能 地 量 化 具 有 可 操 作 性 ， 并 与绩 效 计 划 相 结 合 等 方 面 却 考 虑 不 周 ； 而 且 作 为 绩效 管 理 ， 应 该 主 要 抓 住 关 键 业 绩 指 标 ， 针 对 不 同的 员 工 建 立 个 性 化 的 考 核 指 标 ， 将 员 工 的 行 为 引向 组 织 的 目 标 方 向 ， 太 多 和 太 复 杂 的 指 标 只 能 增加 管 理 的 难 度 和 降 低 员 工 的 满 意 度 ， 影 响 对 员 工行 为 的 引 导 作 用。 2 、 绩 效 管 理 与 战 略 目 标 脱 节。 现 实 中 不 少 企业 在 每 年 年 底 进 行 考 核 的 时 候 ， 各 部 门 的 绩 效 目标 都 完 成 的 非 常 好 ， 而 公 司 整 体 的 绩 效 却 完 成 的不 好。 究 其 原 因 ， 最 主 要 的 还 是 绩 效 目 标 的 分 解存 在 问 题 ， 即 各 部 门 的 绩 效 目 标 不 是 从 企 业 的 战略 逐 层 分。