物流控制与管理(编辑修改稿)

物流控制与管理(编辑修改稿)内容摘要：

行原料、材料的调配，利用自己公司的网络发展供应业务。 24 信息通信的标准化和基础的完善 CAIS的定义（ 1994~） Commerce At Light Speed ＊运用信息技术，以光速进行商品交易 ＊实现交易信息的电子化，所有与产品寿命 相关的企业共享信息，通过网络，及时核对、 修改数据，实现 QCD(质量、成本、交货期） 的改革。 EDI的定义 Electronic Date Interchange（电子数据交换） ＊在两家以上商业客户之间，能够用应用软 件处理的标准实现减少工作程序（取消两 次输入） Ec 的定义 Electronic Commerce:电子商务交易） 指整个商务交易，多指因特网上的 网上购物 （ B to C:企业 消费者 ) 推进数据交换规则的标准化 VAN的进步 数据交换的基 础迅速完善 25 重新建立供应链管理的理论 理解重建供应链管理的理论 •所谓 TOC(Theory of Constrain)是将企业和供应链看作一个系统（机构），着眼于该系统中的制约条件， 从思考过程、日程安排、生产率会计、工程管理 四方面进行宣传的管理科学。 助决策的管理指标。 、生产以及多项计划所需的时间。 •重整供应链，存在着许多制约条件，它们是进行最佳业务程序设计的障碍。 我们想通过最大限度地运用这一制约条件，提高供应链的效率。 以 TOC为基础改革供应链 ,实施根本性改革。 期化。 26 TOC的思考过程 思考问题的特征 •确定真正的制约条件寻求解决 •聚集整个经营体系办法 实现供应链的根本性变革，思考过程提供的一系列手段 •通过现状问题构造树确定真正原因。 •通过对立解除图探讨交换的方法。 •通过未来问题构造树确认其解决办法的可行性。 •前提条件树在明确中间目标和实现该目标时将遇到的困难 •通过过渡树实现行动程序化。 在重建供应链时用此方法 协调成员间的问题意识是 及其重要的 ―TCO思考过程”是确定问题的真正原因 ,实现供应链根本性改革的有效办法。 27 TOC的生产革新 生产革新的特征 •将重点放在供应链产出最大化上 按照 TOC的五个阶段 ，通过地 DBR（有轨电车、缓冲器、缆绳）的运用，充分利用制约条件，全面实现供应链产出最大化 •同时实现剩余资产的最小化 通过 实现同期生产（ Synchronous Manufacturing)争取原材料、半成品的最小化 •制定计划必须将原材料和生产能力同时考虑在内吸收 MRP（制造资源计划）机能的一部分安排工序 生产计划技术的进步支持供应链管理 TOC的五个阶段 DBR是构成安排生 产工序的核心 28 TOC的生产率会计 生产率会计的特征 •支持省的多种形式以及内产和外包的决策 •改革成果实现可视化，提供从现场管理到经营管理的一系列指标（把握现金的增减） ―TOL生产率会计”是注重现金 的决策支持手段 《 生产率会计的基本想法 》 T（生产率） =销售额 – 资材费纯利益= Ｔ (生产率 ) – OE(经常性费用 ) ROI＝ —————————————— T（生产率） – OE(经常性费用 ) 1（库存） 生产率 — 资金流通 — 库存 留在企业 的资金 支出的 金额 ＯＥ 企业 巧妙运用生产率会计 和标准原价计算、 ABC(Activity Based Costing),做好决策 29 TOC的工程管理改变经营 这种做法对传统的工 程管理方法 PERT作 了大幅度的改革 TOC工程管理的特征 : 能够缩短工程型设计、生产和多项工程时间 •TOC工程管理将时间上的缓冲交整个工程一并管理，而不是作业单位。 从作业单位估算的时间中减去不合实际的多余的时间，集中到一起加以管理。 •在同一工程内或几个工程间的活动竞争使用同一资源时，要通过大量有限负荷，研究资源的可利用性，调整日程，使其可能实现。 31 重建供应链体制整个步骤的概要和发展的要点 重建 SCM是一项工 程，不是赶潮流， 是决胜的战略 •问题意识的共享 •经营战略的分析 •把握供销联合的现状 •重建经营战略 •设定改革方向性 •设定 SCM构想 •定义改革的方向性 •业务改革的设计 （新业务设计） •信息系统的设计和建立 •稳定变革的机构 步骤 1 现状分析 步骤 2 建立基本构想 步骤 3 业务、系统 设计、引进 32 从确定题目到进行分析的全过程 阶段 共同拥有问题意识 阶段 经营战略分析 阶段 把握供应链现状 现状分析 •问题意识的共享 •经营战略的分析 •把握供销联合的现状 •制定当前的战略 •把握全公司战略 •把握不同产品、市场战 略（事业战略） •把握不同机能的战略 •把握供应链的整体构造 •商品管理 /调配管理 /生产管理 /库存管理 /销售管理 /流通管理 /组织构造分析 •计划 —实施 —业绩管理(经营管理小组 )的分析 •制约条件的探索 41 商业基础的分析 、预算制度 （ 1）不同部门的损益管理 （ 2）不同产品、不同顾客的损益管理 （ 1）业务效益的测定和评价 （ 2）经营活动的准确性评价（战略方向、任务） （ 3）部门责任人的认识评价 经营系统 （ 1）设定战略性业务部门 （ 2）划分机能与业务 （ 3）权限委托 产品 /市场特征和机能的区分 总经理、经理、财务、监察 组织系统 、预算制度 （ 1）全公司统一体系 （ 2）业务间横向机能体系 （ 3）业务固有体系 （ 1）系统策划 （ 2）系统开发 （ 3）保护、运作 信息基础 按照商业基础的各个要素确认战略（目前的运营政策） •项目举例 企业文化、经营模式 、管理层 全面把握供应链的现状 .调配要掌握的供销商 ,销售要掌握到销售公司 .零售店 .要以与具有代表性的客户的业务联系为核心 ,搞清楚为什么会发生带有共性的问题 掌握现状的项目举例 (计划系统业务 ) 计划之间的合作 •制定时间的统一性 •计划值的统一性 •把握实际业绩的时间差 (执行系统业务 ) •佣金制度 •委托销售制度 必须注意的地方 •为何不能及时获得市场信息 ? •为何发生缺货 ,库存过多及商品滞销 ? •为何从接受订货到交货的时间较长 ? •信息由哪里来分发 ? 42 把握现状要注意的问题 ―我们憎恶体制不憎恶人 !‖ 据实际调查 ,大家工作都很认真 , 可总是取得不了好成绩。