某工程公司绩效考核制度

某工程公司绩效考核制度内容摘要：

排 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表 17 项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成情况 A B C D 1 重要任务完成情况 1 2 考核人 签字： 年 月 日 表 18 项目部一般管 理人员 /职能人员直接上级年 /项目度考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 绩 效 任务 绩效 序号 指标 完成情况 A B C D 1 重要任务完成情况 1 2 态度 1 服从安排 2 遵守制度 考核人 签字： 年 月 日 表 19 项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 □ 季度考核 □ 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断 评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 表 110 技术人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 □ 季度考核 □ 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响 能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表 111 营销人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 □ 季度考核 □ 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 表 112 项目部操作人员 /职能人员 /公司总部职能人员能力考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 □ 季度考核 □ 年度考核 指标 要素 A B C D 能力 能 力 素 质 人际交往能力 建立关系 团队合作 沟通能力 口头沟通 倾听 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 专业知识及技能 考核人 签字： 年 月 日 考核评分表填表说明 第一条 《 XX 直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资 源部重新备案。 其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。 完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、 B、 C、 D 四级，每一级含义如下： 1. 定性指标中，打分项说明如下： A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B. 完成任务，达到预定的工作效果 C. 未完成任务，但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等 ），打分项说明如下： A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标 (例如市场占有率等 )，打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的 90%以上 D. 完成预定指标量的 90%以下 第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人 力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 附表 2 考核指标定义 表 21 各类人员素质能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 技术人员 营销人员 项目部操作 /职能 /22 员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分 填写在相应栏内。 高 目标 低 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 团队合作： A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各 自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与 他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作 精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾 手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性： A B C D 对他人较关心，容易感知别 人的想法，体谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求 毫无感觉 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通，积极促进 团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力： A B C D 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 高 目标 低 应变能力： A B C D 待 人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据 公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变 不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力： A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服， 并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技 能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训： A B C D 善于了解 下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据 实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 授权： A B C D 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶 有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 激励： A B C D 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分 发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示 高 目标 低 建立期望： A B C D 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属 订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 责任管理： A B C D 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明 倾听： A B C D 能够很好的倾听 别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 书面沟通： A B C D 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需 修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现 象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标。