物流师课程--供应链管理(编辑修改稿)

物流师课程--供应链管理(编辑修改稿)内容摘要：

、 选择的步骤 合作伙伴的综合评价选择可以归纳为 7个步骤 ： 步骤 6：评价合作伙伴 评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。 在收集合作伙伴信息的基础上，利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。 在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤 2重新开始评价选择。 58 30 第五节 供应链合作伙伴关系 七 、 合作伙伴综合评价 、 选择的步骤 合作伙伴的综合评价选择可以归纳为 7个步骤 ： 步骤 7：实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。 在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。 58 31 第五节 供应链合作伙伴关系 案例 1： 克莱斯勒公司 (Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系 合作背景 ： 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。 洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。 他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。 洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。 计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。 58 32 第五节 供应链合作伙伴关系 案例 1： 克莱斯勒公司 (Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系 合作方式 ： 两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。 合作结果： 合作双方都希望能够尽可能实现降低成本 、 缩短制造周期等目标 ， 而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标 ， 以前的周期是 26~28周 ， 现在的目标是将它缩短至 24周 ， 克莱斯勒公司通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 58 33 第五节 供应链合作伙伴关系 案例 2： 本田公司 (Honda)与其供应商的合作伙伴关系 背景 ： 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。 本田公司总成本的大约 80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。 因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT供货。 制造厂库存的平均周转周期不到 3小时。 1982年， 27个美国供应商为本田美国公司提供价值 1400万美元的零部件，而到了 1990年，有 175个美国的供应商为它提供超过 22亿美元的零部件。 大多数供应商与它的总装厂距离不超过 150哩。 在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到 9 0%（ 1997年），只有少数的零部件来自日本。 强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 58 34 第五节 供应链合作伙伴关系 案例 2： 本田公司 (Honda)与其供应商的合作伙伴关系 合作方式 ： 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。 如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。 本田公司也在以下几个方面提供支持帮助 ， 使供应商成为世界一流的供应商： ① 2名员工协助供应商改善员工管理； ② 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③ 质量控制部门配备 120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④ 在塑造技术 、 焊接 、 模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤ 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥ 直接与供应商上层沟通 ， 确保供应商的高质量； ⑦ 定期检查供应商的运作情况 ， 包括财务和商业计划等； ⑧ 外派高层领导人到供应商所在地工作 ， 以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 58 35 第五节 供应链合作伙伴关系 案例 2： 本田公司 (Honda)与其供应商的合作伙伴关系 合作方式 ： 帮助供应商的发展： 本田与 Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。 本田美国公司从 1986年开始选择 Donnelly为它生产全部的内玻璃 ， 当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃 ， 随着合作的加深 ， 相互的关系越来越密切 （ 部分原因是相同的企业文化和价值观 ） ， 本田公司开始建议 Donnelly生产外玻璃 （ 这不是 D o n n e l l y的强项 ）。 在本田公司的帮助下 ， Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。 他们之间的交易额在第一年为 5百万美元 ， 到 1997年就达到 6千万美元。 58 36 第五节 供应链合作伙伴关系 案例 2： 本田公司 (Honda)与其供应商的合作伙伴关系 合作结果 ： 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好 、 品牌忠诚度最高的汽车。 事实上 ， 它在美国生产的汽车已经部分返销日本。 本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 58 37 第六节 供应链企业绩效评价 一、供应链绩效评价应遵循的原则 为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则： ◇ 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 ◇ 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 ◇ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 ◇ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。 ◇ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 58 38 第六节 供应链企业绩效评价 二、供应链绩效评价指标 供应链绩效评价主要有 4个方面的作用。 （ 1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。 主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。 目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。 （ 2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。 主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。 （ 3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。 主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。 （ 4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业。