房地产项目管理总结

房地产项目管理总结内容摘要：

? 墙面 粉刷层 空鼓还大面积存在， 施工 工艺存在问题。 ? 地下室管道预埋等存在质量问题。 存在管道破损，致使地下室积水等现象。 应加强隐蔽验收。 ? 有些 房间 梁、墙阴阳角等平直度和观感还比较差； ? 后期配套工工程收口质量缺少把控。 如穿地下室外墙管线收口防水没有做好，造成采 光井和地下车库漏水； ? 对地下室外墙防水功能理解不透彻 ，上翻高度控制不到位等 ； ? 地下室防火门安装反 向 、小屋面防水处理不到位 等现象， 是对图纸的理解不透彻，对建筑物施工功能的不了解，并在施工过程中缺少工作沟通等因素造成的， 影响 到 产品的质 量。 上述问题，需在后期 项目建设过程中， 采取措施避免。 7 . 工程进度管理； 、 进度计划管理 ； ? 进度计划的制订。 公司在项目开工前制订的项目开发节点 ， 在工程建设的各阶段按照进度的实际情况进行修正， 对滞后的工期及时采取措施追赶工期， 使各项工作任务能够及时完成 ， 保证了正负零、开盘、封顶、入住等重要节点的实 现，有力的支持了公司营销等经营活动的正常进行。 公司总经理主持的项目开发节点的制订和调整工作，能够得到公司各部门的 高度关注 和认可， 执行的更加顺畅。 在项目开发的后期 ， 各部门 根据自己的工作任务节点， 主动 与 相关配 合部门对接 ， 对 如 招标、景观与配套、配套与主体和 主体工程的后期收尾工作 等采取 倒排工期 、定期召开碰头会 等有效措施，保证了整体开发计划的实现。 ? 对总包单位进度计划的管理思考。 在对总包单位的施工 进度 管理中，存在总包单位未按照我 公司项目操作特点，安排各分项、分部工程的施工进度计划 ， 为后期 公司 对总包单位的工期控制造成困难。 公司 应在 总包进场后，根据项目 特点 ，就项目重要时间节 点（如：分包、甲供材、具体施工部位的 进场和完成时间等） 向总包单位 对提出详细 要求， 由总包单位 根据总工期制订详细的施工计划，做为公司和总包单位对工期的补充约定。 或由总包 单位根据 总包合同工期和作为总包合同附件的 《 施工组织设计 》 上报详细的施工进度计划。 这样可以避免在施工过程中由于甲供材 或 总包与分包单位交叉施工引起的扯皮、推诿， 造成开发节点的延误。 这样还能给公司的招 8 标和分包合同签订提供全面的时间节点 标准 ，使公司能 更好的控制项目开发节奏。 ? 项目开发计划模板的运用。 公司与 2020 年 8 月运用 project 软件开发出了项目开发节点 工作计划模板。 并且，部分工作 计划 已经细化到 4 级 子目 ，已经具备相当的可操作性。 下一步公司应对计划模板的事实，执行相应的操作细则。 使计划模板发挥真正的作用。 使 公司 项目开发 的 各项工作管理在规范化和科学化道路上迈上一个新台阶。 . 施工现场管理； 、 安全施工，现场施工秩序； ? 二期项目一共三个总包单位。 主体 施工阶段 各总包单位均能按合同约定，以 标准化工地 要求对施工现场进行管理。 但 后期 ， 进入装修阶段后 ， 现场 分包队伍增加、总包单位劳动力减少、总包管理松懈等因素导致现场建筑材料乱堆乱放 、安全防护设施管理混乱 、交叉施工过程中造成成品 损坏 等不良现象的发生。 在 2020 年 10 月由公司总经理主持的施工现场标准化动员大会， 给总包和分包施工单位带来了很大的震撼， 经过整改， 施工现场的面貌焕然一 新。 但 如 何能在施工全过程，时刻保持 施工现场一直保持标准化工地还需进一步的探讨管理办法； 、 标准化工地 ； ? 目前，公司只在总包合同中明确 要求达到 市级标准化公司的要求，并给与总包单位一定的经济奖励。 但并 没有明确 细部要求 ，没有明 9 确在施工的各个阶段如何监督 和评价 ，而总包单位在 管理资源有限，经济利益的驱使下，能少投入就少投入，很难在工程施工全过程达到标准化工地标准。 政府 安全站只在 总包单位上报标准化工地前 后，对施工现场进行几次检查后， 以后 就 不再管 了，只是 对 重要安全施工措施给予持续关注。 所以 ， 施工现场的安全标准化的监管重任就落在了 甲方 和监理 身上。 为了更好地实现公司要求全部施工现场达到标准化工地的目标， 建议 制订郑州公司 统一 的安全标准化工地标准， 并 把在工程建设 各阶段的 安全文明管理目标和具体措施约定在总包合同中。