湖北x环股份公司组织模式及薪酬绩效管理咨询-管理诊断宣讲(编辑修改稿)

湖北x环股份公司组织模式及薪酬绩效管理咨询-管理诊断宣讲(编辑修改稿)内容摘要：

致意见就会变得更加困难 更适应于民营企业化管理机制的需要： 组织扁平，人员精干 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 第四、由于历史原因和社会环境原因，企业承担了过多的社会职能，企业包袱重 化纤生产基地 综合经营公司 医院 子弟学校 技工学校 职工大学 生活服务、产品生产 房管、幼儿园、宾馆、环卫、绿化、液化气站、包装产品、辅助材料、零配件生产等 280人 92人 105人 8人 8人 共 489人。 集团公司每年社会职能费用补贴： • 20xx年为 856万元 • 20xx年为 810万元 • 20xx年为 568万元 其他职能 276人 包括派出所、消防队、巡逻队、保卫处、门卫、内退人员、离退办等 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 大多数员工都认为企业的社会职能应该剥离出去，这也是在新环境和新竞争形势下的发展趋势 7 1058261214050100150200250300强烈反对 不同意 无所谓 同意 非常赞同人数 问题：您是否认为过去企业办社会所设立的学校、医院等机构应剥离出去。 %的被调查者认为公司的社会职能应该剥离出去 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 定岗定编问题综述 一、人员过多，因人设岗，因人设事 三、编制控制不严，轻松岗位只进不出 四、岗位之间分工过细 二、干部、管辅人员比例过大 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 首先，无论是访谈，还是调查问卷的统计结果都表明公司机构庞大，冗员过多 公司职能部门 349人 另有保安部的警察、门卫、消防队员等 178人 另有供应部储运分部工段人员 161人 另有技术中心操作工人 23人 另有办公室司机和清洁工共 20人 另有培训部清洁工 1人 生产厂级人员 240人 车间级人员 352人 工段级人员 267人 生产班组级人员 3758人 另有临时工 613人，民工 324人 其他 79人 没有明确包括在任何一个部门内的病假、工伤、停薪留职、待岗等人员人数 共计 6365人，其中临时工 613人，民工 324人 ——机构庞大，人数众多 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 尤其是职能部门的岗位精简、人员精简已经成为上上下下的一致呼声 1. 职能部门过多； 2. 管理层次过多； 3. 机构过于臃肿； 4. 管理幅度过宽； 5. 部门责权利不匹配； 6. 各部门只关心本部门利益； 7. 部门之间职责权限不清； 8. 部门协调难度大； 9. 办事效率低； ； 254637436201018371051015202530354045501 2 3 4 5 6 7 8 9 102638403241123112050510152025303540451 2 3 4 5 6 7 8 9 102121802152272998628146180501001502002501 2 3 4 5 6 7 8 9 10问题：您认为公司在职能部室设置方面存在的主要问题是。 公司中高层管理人员问卷统计 人数 人数 人数 公司职能部门一般人员问卷统计 生产厂人员问卷统计 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 虽然公司的人均资产占有率较高，但是劳动生产率在上市公司的排名中却处于中下游，低于平均水平 20xx年湖北金环人均资产占有率较高，部分原因是加入了公司新购入的通讯产业的资产 湖北金环的劳动生产率（销售收入 /员工人数）在 8个上市公司中只排名第 6 010000020xx00300000400000南京 新乡 金环 丹东 吉林 潍坊 九江 保定 平均人均资产占有率比较05000010000015000020xx00南京 新乡 吉林 丹东 潍坊 金环 保定 九江 平均劳动生产率比较单位：元 /人 单位：元 /人 （ 20xx年统计） （ 20xx年统计） 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 其主要原因是原有用人体制和关系网造成因人设岗、因人设事的现象比较严重，机构人员臃肿，人浮于事 因人设岗 因人设事 为了安排某人，就设部门副职、书记等职位，这个人退了，或是走了，出现职位空缺就撤销该职位 有的分厂办公室职能很全，包括劳保、劳纪、劳资、工会、干部考核、党务、收发、保卫、保健、宣传、人武、女工、打字、机要等，岗位也比较多；而有的分厂办公室岗位设置就比较少，可见岗位设置较多的分厂办公室可以合并职能，减少岗位的设置 生产厂较为轻松的岗位较多，岗位分工细，导致人数也较多，人浮于事的现象比较严重，其主要原因也是因人设岗、因人设事 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 第二、因人设岗问题在公司职能部门、生产厂的管辅技人员中比较突出，造成管辅技人员与生产工人比例高达 1: 公司职能部门 349人 正式员工（人）临时工（人）民工（人）21 0 0100 0 098 1 021 0 067 0 0151 0 0107 0 027 0 1132 0 043 0 014 0 078 0 00 0 05 0 03753 612 32379 0 04696 613 324厂级领导厂级职能人员厂级辅助人员厂级生产人员车间领导车间职能人员车间辅助人员车间生产工人工段领导工段职能人员工段辅助人员工段生产人员班组职能人员班组辅助人员班组生产工人其他岗位人员总计领导＋职能人员＋辅助人员＝ 1295人 生产工人＝ 4991人 比例＝ 1: 注：领导、管辅技人员统计含储运分部工段相应人员，生产工人统计含职能部门生产工人。 ―公司职能部门人员太多，没有什么真正的能力，不请示不行，请示了也解决不了什么问题 ” “工段多，工段长更多，很多工段还设副工段长，工段长还不跟班” ——某员工访谈记录 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 与其他上市公司相比，湖北金环的行政人员比例位于第一位。 2 . 0 % 2 . 1 %3 . 4 % 3 . 5 %3 . 6 %3 . 8 %3 . 9 %6 . 0 %0 . 0 0 %1 . 0 0 %2 . 0 0 %3 . 0 0 %4 . 0 0 %5 . 0 0 %6 . 0 0 %7 . 0 0 %吉林化纤 新乡化纤 保定天鹅 九江化纤 南京化纤 潍坊海龙 丹东化纤 湖北化纤20xx年化纤行业上市公司行政人员占公司员工总数比例 数据来源：各上市公司年报。 湖北化纤行政人员比例过高，是吉林化纤比例的 3倍。 行政人员比例过高带来一系列的问题，如人浮于事，推诿责任，工作效率降低，职务消耗增加，随意性管理带来的成本增加等等 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 管辅技人员比例过高引发干部和生产工人之间较为尖锐的矛盾 资料来源：员工访谈 干部和生产工人之间的矛盾尖锐 • 进了干部的门槛，就可以熬年头，不需要什么特殊的努力 • 制度只对工人，不对干部（比如制度中明确说明上班不准喝酒的规定不适用于干部） • 考核对工人很严厉，干部查岗主要是为了扣钱，还制定查岗违纪的指标，而针对干部的考核流于形式 • 内退政策出台后，要求内退的绝大多数都是工人，干部工作轻松，工资高，要求内退的少 • 非典时期，工人回家拿 70％工资的时候，干部看厂子，拿全工资 • 管理人员涨工资都是成百上千，还上不封顶，工人涨工资是每天 1元钱 • 转岗的都是工人，干部从来不转岗 • 外行当领导的多，不了解岗位工作内容和强度 访谈中生产厂工人普遍反映 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 第三、编制控制不严，内部人员的调配缺乏计划和控制，随意性较大；轻松岗位只进不出，人浮于事 工作强度大、条件恶劣的岗位 如挡车工、二硫化炭车间的部分岗位 工作轻松、条件好的岗位 如常日班、保全工、电气岗位等 临时工 民工 • 常日班、保全工段都是藏人的地方 • 有些岗位在人员方面浪费严重，工作量不饱满。 如保全工，短纤车间检修人员不够时，无法调动其他车间的检修人员，而此刻其他车间的保全工无事可做 ——员工访谈记录 二三线岗位 一线岗位 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 人员内部调配的 “ 暗箱操作 ” 打击了一线人员的工作积极性 人员调配的“暗箱操作”负面影响较大 有本事、有关系、会送礼的人就可以调到好的岗位和部门工作 在一线干好干坏一个样，干得再好没有门路也没用 一线人员学习意识差，学得多，会得多，干得就多，还不如花些精力和金钱送礼来得快些 有“本事”的人都走了，留下的人心理不平衡，工作失去积极性 被访谈人普遍反映 在用人方面，随意性较大，经常是领导根据个人爱好来调配人，不能按照工作需要和编制来安排人 某些岗位实行的内部招聘过程其实就是“黑箱操作”，最后聘的人都是早就内定好的人 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 第四、同类职责人为分割，致使岗位职能单一，存在工作上推诿扯皮的现象 车间 车间主任 车间副主任 书记 设备技术员 工艺技术员 工段技术员 生产厂 生产厂技术员 可以合并职能 可以合并职能 举例一 玻璃纸检验 工段 物理检验 岗位 化学检验 岗位 原纺化学检验岗位 可以合并职能 举例二 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 解决定岗定编的问题需要从上至下精简编制，提高工作效率 先职能，后专业 先机关，后基层 先干部，后工人 先从总部的综合职能管理部门入手，再到生产、质量、采供等专业管理部门 从公司总部的职能部门到分厂的职能部门 精简人员的主要工作在管理干部，其次是职能人员，再到技术和辅助人员，最后是一线的生产岗位，不同层次需要重点解决的问题不一样 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 目 录 其他关键管理问题 人才问题 战略问题 三、湖北金环的五类管理问题 二、湖北金环企业管理诊断综述 四、湖北金环组织模式初步设想 组织编制 问题 薪酬体系问题 一、湖北金环管理咨询项目回顾 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 一、薪酬结构不合理 二、同岗位薪酬缺乏梯级 三、薪酬差距小 四、考核体系不健全 薪酬考核体系问题综述 五、考核过程流于形式 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 首先，金环公司对一般管理人员和普通员工仍沿用计划经济时期的工资管理办法，总体 %以上的员工认为工资结构不合理 工资总额 固定工资 浮动工资 岗位工资 技能工资 工龄工资 煤气补贴 奖金 保健费 职务津贴 技术津贴 岗位工资严格按照级别设置，一线人员基本上是一岗定终身，变化小  技能工资没有体现实际的工作技能，没有科学的设定依据  工资整体不能按照实际贡献进行分配，论资排辈现象严重 占 95%以上 低于 5% 认为工资结构不合理的人员比例%54%%%中层管理人员 一般管理人员 工人 平均越到生产一线的人员， 越认为工资结构不合理 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 其次，同一岗位上的工资没有形成梯级，缺乏晋升和上调空间，不能体现技术水平和管理水平差距，干好干坏一个样 工资等级 岗位系数 岗位工资9 230助级助级4 1252 981 86初级工员级工程师高工 11016011正科140员级 2903813正处12副处 350 32015厂长14副厂 410 38010高级技师260 205180管理系列 技术系列生产操作系列765副科高级工技师中级工对于同在 8岗上的工人，虽然工作技能不同，但工资没有差别。 组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 第三，薪酬差距小，公司核心人员和关键人才与员工的平。