海尔oec管理(编辑修改稿)

海尔oec管理(编辑修改稿)内容摘要：

• 提高管理精细化程度 搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。 OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。 它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。 • 提高流程控制能力 主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。 二是互控能力普遍提高。 通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。 三是专控能力得到加强，在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中，通过 日日清工作法 ，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的 50%达到了 98%以上。 • 完善企业激励机制 实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。 在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用。 在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。 在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钧，对单位按年度总兑现。 在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誊奖。 这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。 • 培育高素质员工队伍 这是 日日清工作法 取得的最大效果，也是 日日清 工作得以全面落实的基础。 日日清工作法 通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。 最基础的做法 ——管理是严肃的爱。 员工积极参与，修炼自主管理能力，提升职业发展空间。 第一 目标 ——“明” 每个员工都明确知道自己的目标。 第二 规则 ——“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局。 第三 责任 ——“清” 没有内耗，只有竞争 第四 培训 ——“透” 人力资源开发的核心 第五 文化 ——“劲” 从人的价值观、心智模式着手 第六 控制 ——“严” 保证公平的关键字 第七 领导 ——“先” 身教就是最佳管理方式 第八 创新 ——“强” 管理工作是一种持续的推进模式 第九 精神 ——“恒” 反复抓，抓反复。 抓推进，抓提高。 管理法成功的要点分析 海尔的 OEC管理法则与 零缺陷 • 在 80年代海尔的几年奋斗历程中，张瑞敏企业领袖的卓越气质与海尔管理实践的融合产生了非常出色的管理体制与管理思想。 张瑞敏后来说： 海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理体系，这就是以 OEC管理为核心的管理思想。 所谓 OEC管理 (英文OverallEveryControlandClear的缩写 )也称为日清日高管理法，也就是说今天的事必须今天做完，今天做的事情应该比昨天有所提高。 海尔人自己称这一管理方法为 1％工程。 如果每天的工作都能提高 1％，那么几十天内，整个公司的工作绩效就可以翻一番。 • 海尔的 OEC管理模式是全面质量管理原则的具体体现。 员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。 在具体的管理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分解到每个人，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高。 做完一天的工作后，每个员工都要填写 三 E卡 (Everyday， Evevybody， Everything)，而他的收入与卡直接挂钩。 • 以电冰箱的生产为例，电冰箱的生产共有 156道工序，有 545个工位责任区，海尔公司把全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上。 经过这样长期的持之以恒，海尔集团的员工形成了良好的工作习惯与管理模式，真正做到事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 张瑞敏后来回忆说： 这种做法，一天可以做到，一个月也可以坚持，多少年都坚持日清日高就很难了。 我们硬是坚持下来了。 • 与 OEC管理相配合，张瑞敏在海尔的质量管理方面还明确提出了零缺陷管理的思路。 很多企业都认识到质量是企业的生命，但实际上一个企业要长期保证自己产品与服务的质量并不是一件容易的事情。 砸冰箱事件后，张瑞敏和海尔的员工就决心把企业发展的根本定位在产品质量上。 早在 20世纪 60年代，美国航天局就倡导 零缺陷 标准。 张瑞敏从中受到了很大的启示，他后来就结合海尔的产品情况提出高标准、零缺陷、精细化 的质量管理口号。 • 但管理口号提出了，并不意味着口号会自动生效，或自动变为管理实践，质量管理更重要是实践。 张瑞敏很快意识到了这个问题， 企业一般在质量上存在的问题是，质量指标不能分解到人，由于不能分解到人就无法及时激励，员工就有懈怠心理，质量就不能保证始终如一。 正是基于对这一点的认识，海尔在所有产品和工序管理上都编制了相应的质量管理手册，并按照质量管理手册的要求严格执行。 • 比如，在海尔电冰箱的生产线上，海尔公司把所有工序质量分解为 1960项质量标淮，编制成 《 质量手册 》 ，每个工序、每个人对自己的工作质量负有什么样的责任，违反了质量标准应该承担怎样的经济责任，都写得一清二楚，人手一册，真正实现了责任到人。 海尔通过这样做，质量就不再是一种口号，也不再仅仅是事后的处理，而是贯穿与生产的每一个环节，落实到每一个人。 • 在张瑞敏这位出色人物的指引下，海尔人对全员质量管理的认同经历了强制、强化阶段，经历了持之以恒的、甚至是痛苦的努力过程，终于使每个海尔人都形成了质量与品牌观念。 现在，海尔每年要生产各类家电数百万个，中国和世界各地有数百万个家庭、一两千万人在使用海尔的产品。 要年年月月日日坚持做好每一个产品，的确不是一件简单的事情。 但张瑞敏对员工说，一定要“咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户”。 正是通过这样的管理制度，海尔的员工素质有了质的提高，树立了“不合格产品就是废品”，“高标准、精细化、零缺陷的观念 3同时也产生了非常好的市场反应，中国的消费者对海尔产品的质量和海尔的品牌表示认同。 1993年，德国《 TEST》 杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以 8个10分 获第一名。 能够让以精工细作著称的德国人给你评第一，这是一件多么不简单的事情 天下大事，必做于细 OEC模式奠定了海尔的管理风格 严、细、实、恒。 • 严，即严格要求， 日日清 工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。 细和实，即分工细、责任实。 日日清工作法 在对所有的物作事进行分解中，强调三个 一 ，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。 恒，即持之以恒。 海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事。 日日清工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。 • 许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。 沈阳飞龙集团就是一个很好的例子。 飞龙集团总裁姜伟是 中国改革风云人物 之一， 1990年 10月创办企业时，注册资金只有75万元，第二年就实现利润 400万元， 1992年实现利润。