大型超市采购手册

大型超市采购手册内容摘要：

质次价低的商品决不可以采购。 相反，不懈的挖掘质优价廉的商品，提供超 值的服务，才是商品采购的最高境界。 退货  原则上，不鼓励退货给供应商，因为退货会增加供应商之负担，间接也会增加超市未来的进货成本。 但对于新产品或促销品，超市应事先与供应商有所约定，若在一定时间内的销售量无法达到供应商建议的数量，超市有权在保留部分供销售之库存后，将其余的存货退还供应商。 第四章 商品的分类 对品种繁多的商品进行分类，是超市科学化、规范化管理的需要；它有利于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算 ,提高管理效率和经济效益； 商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类 、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。 需要说明的是，商品分类并没有统一固定的标准，各超市公司可根据市场和自身的实际情况对商品进行分类。 但商品分类应该以方便顾客购物、方便商品组合、体现企业特点为目的。 大分类 大分类是超级市场最粗线条的分类。 大分类的主要标准是 生产来源、方式、处理保存方式等 商品特征，如畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、 日用百货、家用电器等。 为了便于管理，超级市场的大分类一般以不超过 30 个为宜。 中分类  着重于功能、用途、制造方式、方法 、产地等区分。 各中分类间属关连性分类，商品关连性不强，但陈列配置上最容易被使用，也是经营分析上之重点分析方向。 其分类标准主要有：  按商品功能与用途划分。 如日配品这个大分类下，可分出牛奶、豆制品、冰品、冷冻食品等中分类。  按商品制造方法划分。 如畜产品这个大分类下，可细分出熟肉制品的中分类，包括咸肉、嚣肉、火腿、香肠等。  按商品产地划分。 如水果蔬菜这个大分类下，可细分出国产水果与进口水果的中分类。 小分类 单品管理前最小单位、最细之分类管理单位，是以控制单品数量的前哨站，但一般于管理上尚少有商家 使用，因易造成混淆且繁杂，令人有不切实际之感。 主要分类标准有：  按功能用途划分。 如 “畜产 ”大分类中、 “猪肉 ”中分类下，可进一步细分出 “排骨 ”、 “里肌肉 ”等小分类。  按规格包装划分。 如 “一般食品 ”大分类中、 “饮料 ”中分类 下，可进一步细分出 “听装饮料 ”、 “瓶装饮料 ”、 “盒装饮料 ”等小分 类。  按商品成份分类。 如 “日用百货 ”大分类中、 “鞋 ”中分类 下，可进一步细分出 “皮鞋 ”、 “人造革鞋 ”、“布鞋 ”、 “塑料鞋 ”等小分类。  按商品口味划分。 如 “糖果饼干 ”大分类中、 “饼干 ”中分类下，可进一步细分出 “甜味饼干 ”、 “咸味饼干 ”、 “奶油饼干 ”、 “果味饼干 ”等小分类。 单品  单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项。 如 “355 毫升  听装可口可乐 ”、 “ 升瓶装可口可乐 ”、 “2 升瓶装可口可乐 ”、 “2 升瓶装雪碧 ”，就属于四个不同单品。 第五章 供应商与谈判 谈判的定义  “谈判”，或有些人称这为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人的部分之一。  采购谈判不尽是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。 成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析达成互相接受 的协议或折中方案。 这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。  谈判与球赛或战争之不同在于，在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家；在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。 采购谈判的目标 在采购工作上，谈判通常有五项目标：  为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。  要使供应商按合约规定准时与准确地执行合约。  在执行合约的方式取得某种程度的控制权。  说服供应商给超市最大的合作。  与表现好的供应 商取得互利与持续的良好关系。 公平而合理的价格 谈判可单独与供应商进行或由数家供应商竞标的方式来进行。 单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。 数家竞标时，采购人员应选择两三家较低标的供应商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。 交货期 在采购工作上交货期通常是供应商的最大问题。 大多是因为：  采购人员订货时间太短，供应商生产无法配合。  采购人员在谈判时，未将交货期的因素合理考虑。  不切实际的交货期将危害供应商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供应商价格提高。 故采购人员应随时了解供应商的生 产状况，以调整订单的数量及交货期。 供应商的表现  表现不良的供应商往往会影响到卖场的业绩及利润，并造成顾客的不满。 故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量、所装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。  对于合作良好的供应商，则应给予较多的订单或其他的方式来奖励，毕竟买卖双方要互利，才可维持长久的关系。 与供应商维持关系 采购人员应了解任何谈判都是与供应商维持关系的过程的一部分。 若某次谈判采购人员让供应商吃了闷亏或大亏，供应商若找到适当时机时，也会利用各种方式回敬 采购人员。 因此采购人员在谈判过程中应在超市与供应商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。 谈判的有利与不利的因素 谈判有些因素对采购人员或供应商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素：  市场的供需与竞争的状况。  供应商价格与质量的优势或缺点。  成本的因素。  时间的因素。  相互之间的准备工作。 谈判技巧 谈判技巧是采购人员的利器。 谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列谈判技巧值得超市采购人员研究：  谈判前要有充分的准备：知已各彼，百战百胜，成功的谈 判最重要的步骤就是要先有充分的准备。 采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况的了解，对本企业的了解，对供应商的了解，本企业所能接受的价格底线、目标、上限、以及其他谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先顺序，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。  谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。 没有达成协议总比勉强达成协议好。  只与有权决定的人谈判：超市的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协 理、副总经理、总经理、或董事长，看供应商的规模大小而定。 这些人的权限都不一样。 采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时可避免事先将自身的立场透露给对方。 谈判之前，最好问清楚对方的权限。  尽量在超市办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其他同事、部门或主管的必要支援同时还可节省时间与旅行的开支。  策略交换的需要：有经验的采购人员知道对手的需要，在非原则的问题上尽量满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。  必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休， 无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓和紧张气氛。  尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。 故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子因而对方也会愿意给面子。  尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。 采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。  尽量为对手着想：谈判不需要赶尽杀绝、毫不让步。 事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼 此和谐的气氛下进行才可能达成。 人都是爱面子的，任何人都不愿在威胁的气氛下谈判，保持供应商良好的合作关系是采购人员的重要职责。  以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。 草率仓促的决定大部分都不是很好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。  不要误认为 50/50 最好：有些采购人员认为谈判的结果是 50/50 最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。 事实上 ，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件。 谈判的十二戒 采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。  准备不周。  缺乏警觉。  脾气暴燥。  自鸣得意。  过分谦虚。  不留情面。  轻诺寡信。  过分沉默。  无精打采。  仓促草率。  过分紧张。  贪得无厌。 供应商的规模  供应商的规模可以年营业额来区分： 规 模 年营业额（人民币万元） 大 型 中 型 小 型 1,000 以上 300~1000 300 以下 1 供货意愿  各种规模的供应商其供货意愿都不相同： 规 模 行销通路 供 货 意 愿 大 型 中 型 小 型 直营居多 直营与经销 经销居多 严格推行价格政策之供应商其供货姿态较高。 为提高市场占有率之供应商，供货意愿较高。 一般供货意愿都很高。 1 签订采购合同 1谈判的项目 超市采购人员经常必须谈判的项目有下列诸项：   质量  交货期   包装  交货应配合事项   价格  售后服务保证   订购量  促销活动   折扣  广告赞助   付款条件  进货奖励 1谈判的策略 1） 质量 质量的传统解释是“好”，或“优良”，对超市采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖双方所约定的要求或规格就是好的质量”。 故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认知或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：  产品规格说明书。  质量检测报告。  生产许可证。  卫生许可证。  QS 认证书。  绿色产品证 书。  其他相关证书 2） 检验方法 采购人员应尽量向供应商取得以上的资料，以昝未来的交易，通常在合约或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：  市场上商品的等级  品牌  商业上常用的标准  物理或化学的规格  性能的规格  工程图  样品（卖方或买方）  以上的组合  采购人员在谈判时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，以避免日后的纠纷或甚至法律诉讼。 对于瑕疵品或仓储运输过程损坏的商品，采购人员在谈判时应要求退货或退款。 3） 包装  包装可分为两种：“内包装” ，及“外包装”。 内包装是用来保护、陈列、或 说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。 超市的营业中，包装通常扮演非常重要的角色。  外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。 外包装若太坚固，则供应商成本增加，价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。  设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，国内生产的产品在这方面比较差，采购人员应指导供应商在这方面改善，以利彼此的销售。  基于以上的理由，采购人员在谈判包装的项目时，应协商对彼此双方都有利的包装，否则不应草率订货。  对于某些商品若有销售潜力，但却无合适的包装 时，采购人员应积极说服供应商制作此种包装，供超市销售。 4） 价格  除了质量与包装之外，价格是所有谈判事项中最重要的项目。 超市在客户心目中的形象就是高质量低价格，若采购人员对任何其所拟采购的商品，以进价加上超市合理的毛利后，若自己判断该价格无法吸引客户购买时，就不应向该供应商采购。  在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。 如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。 5） 订购量  在分店数较少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在谈判时，应尽量笼统，不必透露明确的订 购数量，如果因此而导致谈判陷入僵局时，应转到其他项目谈。  在没有把握决定订购数量时，采购人员不应采购供应商希望的数量，否则一旦存货滞销时，必须降价出清库存，因而影响利润的达成，以及造成资金的积压及空间的浪费。 6） 折扣（让利）  折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、付款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。 有些供应商可能会由全无折扣做为谈判的起点，有经验采购人员会引述各种形态的折扣，要求供应商让步。 7） 付款条件。