流程再造--bpr(编辑修改稿)

流程再造--bpr(编辑修改稿)内容摘要：

计法 • 全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，其驱动因素主要是由于经营环境的变化或者客户价值的重新定义。 • 这种方式的优点是能够抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式， • 由于新设计从目标开始，因此提供了绩效飞跃的可能性。 其缺点是实现所要求的组织变革相当困难，且风险高，对企业正常运营干扰大。 47 全新设计法特征 • 战略与全局性：能提供独特竞争优势的战略流程，需要深刻变革和建立独特的业务系统 • 涉及范围广：通常包括多个部门和分支机构； • 回避现有流程：因为它要彻底取代现有的流程。 • 同步性：多个流程的同时再造加大实施难度，各个流程相互联系加大再造难度； • 风险大：需要高层领导的坚定支持，并从最容易取得效果的流程开始。 • 深层困难在于人：对于一个现有企业改造的最佳选择是用新方式组建一个新单位，比改造一个历史、传统深厚的组织来得容易。 48 渐进式再造法 • 渐进式再造法通过对现有流程进行分析的基础上，对现有流程不合理处进行改进，它是一种“ 无创伤性再设计 ” ， – 在一个已有管理架构中实现工作流程合理化和业务活动自动化 – 在现有组织框架不变的前提下引进信息技术， • 这种方式的优点在于改变可以逐渐积累实现，能够迅速取得成效，并降低风险，对正常运营干扰小。 • 缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程的实现较为困难。 49 渐进式再造法 特征 • 战术性与局部性：对小的局部进行分析，运作层面上的改进； • 涉及范围窄：可能只在一个部门中进行 • 对现有流程的依赖：要求对现有流程进行描述，并对其进行分析和改进； • 相对独立：会分别进行、互不干扰； • 风险小：容易实施，成果的机率高； • 需要进行较高层次的系统分析； • 对已有信息系统进行改进； • 不要求企业整体范围的文化转变； 50 根本性变革与连续改进 • BPR考虑组织的根本变革问题 – 重新考虑工作流程的根本原理； – 删除不增加附加价值的活动； – 绩效的大幅度提高； • 屡屡失败的案例使人们重新审视这一目标 – BPR效果是由组织各部分流程的小的改进汇集来的，根本性变革本身也是连续改进的集合； – BPR改进的潜力是与流程涉及的范围和广度相关的。 – 连续改进策略比激进的全面变革更有效； 51 BPR的实施方法 • 美国管理学者基于对 25种流程再造方法的分析和研究，通过调查 33家咨询公司实施 BPR的实际情况，归纳了流程再造成功案例的共同经验，总结出一套综合的流程再造的系统方法框架，即 “ SA”（ StageActivity）结构框架。 • SA框架将 BPR分为 6个阶段，开展 21项活动。 52 BPR的六阶段 S1： 构想 ，战略决策阶段与建立“宏观模型”阶段，重新考虑企业战略方向，并勾画企业未来的蓝图。 S2： 启动 ，为再造计划阶段，要精心筹备再造工程，成立再造小组，为变革创造必要条件。 S3： 诊断 ，问题诊断阶段，分析现有流程，找出问题； S4： 重新设计 ，流程再造设计与创新阶段，包括人力资源、组织结构和信息技术设计； S5： 重新构建 ，流程再造阶段，要求对流程做出关键性的改造，把新流程与组织形式结合起来； S6： 评价 ，不断改进阶段，总结评估再造结果，以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。 53 阶段 活动S1A1：得到高层领导的支持、承诺和管理愿景及员工的理解S1A2：发现流程再造机会S1A3：识别信息技术水平S1A4：选择需要再造的流程S2A1：通知持股人S2A2：组建再造小组S2A3：制定项目的实施计划和预算S2A4：确定流程的外部顾客需求S2A5：设定再造目标S3A1：文件化描述现有流程S3A2：分析现有流程S4A1：定义和分析新的流程S4A2：细化新的流程的设计S4A3：设计人力资源S4A4：分析和设计信息系统S5A1：重组组织结构及其运行机制S5A2：应用信息系统S5A3：培训使用者S5A4：新旧流程切换S6A1：评价流程绩效S6A2：转向持续改进项目的活动S5：重新构建S6：评价S1：构想S2：启动S3：诊断S4：重新设计六个阶段和二十一项活动 54 BPR技术简介 • 流程再造是一个复杂的系统工程，涉及多种学科门类，也是集 20世纪 90年代各种先进的管理思想之大成。 因此，为了解决 BPR各种活动的定义、识别、分析、处理等，需要各种技术和工具的支持。 • 据有关研究报道，常用的 BPR技术达 71种之多。 根据其应用目的不同， 71种技术可以归并为 11大类，分别解决企业规划、流程获取和建模等 11个方面的问题。 55 BPR技术简介 B P R 技术类别 B P R 技术1 项目管理 项目调度技术，预算2 问题诊断和求解 因果图，鱼骨分析，结构化访问， p ar e t o 图，统计过程控制3 顾客需求分析 10x 技 术 ， 标 杆 技 术 ， 质 量 功 能 部 署 ， 焦 点 座 谈 会 ， 调 查 ， 结 构 化 访问4 流程获取和建模 基 于 成 本 的 活 动 分 析 ， 信 息 管 理 网 络 ， I D E F 方 法 ， 软 系 统 方 法 ， 数 据流图，工作流设计，流程图， P e t r i 网，角色活动图，社会－技术系统5 流程评价 基于成本的活动分析，统计过程控制，时间动作研究，价值分析6 流程原型和仿真 仿真技术，角色扮演， I D E F 2 ，分层彩色 P e t r i 网7 信息系统分析和设计 软 件 工 程 ， 工 作 流 设 计 ， 信 息 工 程 ， 原 型 法 ， 数 据 流 图 ， I D E F 法 ， 交互应用开发 / 快速应用开发技术（ JA D ）8 企业规划 竞 争 分 析 ， 流 程 优 化 矩 阵 ， 层 次 分 析 法 ， 标 杆 技 术 ， 企 业 系 统 规 划 ，关键成功因素，价值链分析，成本 / 收益 / 风险分析，核心流程分析9 创新思维 亲 和 图 ， 头 脑 风 暴 法 ， D e l p h i 技 术 ， 作 用 力 场 分 析 ， 选 题 小 组 工 作法，发散思维，建立愿景，快速全员参与变革法10 组织分析和设计 岗 位 分 析 ， 岗 位 设 计 ， 基 于 团 队 的 组 织 设 计 ， 软 系 统 法 ， 主 要 事 件 技术，潜能分析，员工和团队能力评估，社会－技术系统设计11 变革管理 行 为 规 范 训 练 法 ， 标 杆 技 术 ， 力 场 分 析 ， 劝 说 技 术 ， 角 色 扮 演 ， 探 索性培训法，社会－技术系统设计，文化评估分析56 BPR技术的应用选择 • SA框架提供了确实可行的参考方法，具体方法的选择还要视项目的主要特征而定，BPR的特征表现在四个方面： – 对客户的关注程度； – 流程的结构化程度； – 信息技术的应用程度； – 流程再造的彻底程度。 • 根据上述特征和实施者对技术的熟悉程度挑选出合适的 BPR技术。 57 流程再造的实施管理 58 BPR项目的工作步骤 现状描述阶段 企业定位 / 确定项目具体目标 进行初步影响分析 现有流程和问题描述 重新设计阶段 分析流程 界定新的流程备选方案 评估各方案需要付出的代价和收益 选取最相宜的方案 方案实施准备 重组实施阶段 59 BPR项目常因实施不当造成失败 基础不牢 • 确保与信息系统相关的各项举 措具有坚实的基础和良好的支 持系统至关重要 • 实施项目应得到企业高层和 IT 部门以外的支持 不现实的期望 • 通常购买了信息系统都会对实 施和业务改善的效果抱不现实 的期望，特别是在相应的流程、 组织、企业文化等未能配合的 情况下 资源不足 • 对客户化和实施信息系统所 需内外部资源往往估计过低， 包括所需资源的种类和数量 • 接受现状、缺乏变革意愿、过 分关注当前情况都可能造成巨 额超支或无法达到预期目的 缺乏充分的培训 •对最终用户进行彻底、详细的 培训的重要性往往被忽视 • 缺乏培训的员工应用信息系统 的功能通常不超过 50% 60 把握员工对变革的反应十分重要 士气 时间 高期望值 放弃点 士气上升 有变革控制活动 无变革控制活动 较好的结果 项目失败 61 企业的变革管理 • 企业变革是指企业作为整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作； • 企业稳定是相对的，变化是绝对的，从某种意义上说，管理艺术是管理变化的艺术 • 企业变革的推动力量：经济、技术和环境的变化 –竞争压力 精简结构、过程 –引入新技术 组织结构的适应性 –社会进步 民主、平等、参与性对组织的新要求 –公司形象 外部特征、价值观、行为模式 62 有效变革管理的八个步骤 • 产生紧迫感 • 建立强有力的领导联盟 • 构建远景规划 • 沟通远景规划 • 授权他人实施远景规划 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固已有成果，深化变革 • 使新的方法制度化 63 BPR与信息技术的关系 64 企业管理与信息技术的融合 • 信息技术在收集、处理、传递管理信息方面扮演重要的角色，在企业管理架构中处于重要地位。