人力总监手册

人力总监手册内容摘要：

接近真实。 也可以让他自己谈谈当时接受情境模拟时的感受。 情境模拟的方法最初在军事上使用最多，现在已经广泛地进入了企业选人、社会职业技能鉴定等各个领域。 9 牢记要点 通过情境模拟识别人才的 步骤： _ 编剧 —设计情境模拟的内容 _ 道具 —做好准备工作 _ 导演 —培训考官和组织应聘者 _ 演出 —有效实施情境模拟 _ 讲评 —结果分析和评价 _ 回顾 —情境模拟经验总结 情境模拟作为一种行之有效的考察鉴定技术，日益受到重视。 这两年流行一种 “洋证书 ” NVQ（中英职业资格证书合作项目， National Vocational Qualification System），是国家劳动与社会保障部近年与英国伦敦工商会考试局（ LCCIEB）联合推出的。 在英国， NVQ 几乎涵盖了所有职业， 作为这个证书体系的先导，我国最先引进推广的是 “企业行政管理专业 ”的职业资格证书。 众所周知，行政管理人员的评价向来是企业的难题。 而这个证书的考评则很有效地解决了这个问题。 其主要考评方法就是工作现场观察和情境模拟。 考生可以和考评员、督考员（他们都经过专门训练并取得国家认证）自行约定时间，在自己的工作现场实际展开工作，或由考评员组织模拟情境，让考生工作，考评员从旁观察、提问，并评价他的能力。 这是与传统考试的最大不同点，考评的具体内容不是千篇一律的问卷题，而是紧紧围绕考生的本职工作，向考评员展示自己具有被考察 的能力。 所以，最常用的考评方式就是工作现场观察和情境模拟。 当然，此外考生还可以提供自己的书面工作成果、经理和同事的证词等辅助证据。 这个证书分为 5 级，从刚工作的新手到高级管理人员。 被考察的能力点涉及行政管理组织、计划、商务交流、沟通、办公设备操作等各个方面。 考生要在自己的工作中一个能力点一个能力点地向考评员证明自己。 在这种直接的考评中，考生们的实际表现一点也掺不了假。 而且，因为考的就是自己手头的工作，员工们备考的努力一点也不白费，最直接的收益就是提升了工作能力。 项目推出以后，很受企业欢迎。 目前，天 津环球磁卡、杭州东方电子等许多企业已经引进了这个项目。 . 实践练习 请您和伙伴一起练习： 和您的伙伴演一场戏。 您做考官来考他。 先想想您要考核他的什么能力。 然后选择他日常工作的一个情境，由您扮演他平常工作中可能接触的人。 可以是上级、下级、同事、顾客、社区居民、政府官员等等。 您以此身份来访，或打电话，向他提出各种需要解决的问题要他答复和处理。 您可以有意刁难、无理取闹和捣乱。 注意观察他怎么做、怎么想，并做好记录。 演出结束以后，向您的伙伴讲出您对他的评价。 他认为您的评价符合实际吗。 —然后，可以让 您的伙伴做一次考官。 在这里写下您的心得： 技能点 5 如何通过非常规方法识别人才 主 题 词 用人 人才识别 非常规方法 适用情景 当需要以更直观、简捷的方法识别人才时，查看此技能。 7 技能描述 尽管现在的识别人才工作越来越有程式化的趋势，还是有一些公司打破定势，别具一格，采用更直观、简捷、准确的方法来识别人才。 这些方法似乎有些 “言不及意 ”的味道，有的甚至很有戏剧性，说起来让人忍俊不禁，但是，奇法往往能奏奇效。 这种方法的核心是出其不意，下边介绍几个制奇技巧。 ? “不标准 ”的标准 一般的用人标准都是德才兼备，富有创新精神、团队精神之类，虽说也没有错，但是不容易一下子就看出来。 有的公司的用人标准看来则很奇特，比如专门要嗓门大的、走路快的或爱脸红的人等等。 它们看似没有道理，其实后边隐藏着道理：思想、性格决定着行为，人在不加刻意掩饰的自然状态下，可以反过来由其行为观察其思想、性格。 而且，用这些 “简单原始 ”的标准识别人才，非常简便易行。 以逸待劳、删繁就简，恰恰体现了用人者的独具慧眼。 ? “不起眼 ”的道具 考察的现场除了桌子、椅子、电话等常见的办公物品，还应特 地设置一些小道具。 比如一把倾斜的扫帚、散落在地上的废纸等。 它们的存在是那么自然，根本不会被注意；事实上，正是这些 “不经意 ”的小东西，藏着重要的 “机关 ”，这就是试题，用人者就要看应聘者怎样对待他们。 ? “想不到 ”的事件 应试者认为，面试应该是有开始，有结束，有条不紊地一步步进行。 可是，一下子出现了意外的事件，使面试不能及时有效地进行，应试者处于烦燥和矛盾之中。 谁知道自己的处理方式就有决定的意义呢。 比如，一家公司招聘营销经理，有 7 人最终进入了面试。 面试这天，老板很忙。 大家空等了一天，结果傍晚时有 2 人不辞而别了。 老板好不容易忙完了回来，已经很晚了。 老板连连道歉，请 5 个人去吃饭。 一顿饭吃完了，老板还是没提面试的事，又带他们去歌厅玩。 大家很奇怪。 熬到凌晨，有一个人实在受不了，找个借口溜掉了。 深夜 2 点钟，剩下的 4 个人和老板出来了。 他们以为老板会安排明天再面试，没想到这个精力充沛的老板居然兴致勃勃地要他们一起去喝酒聊天。 有 2 个人再也不能忍受下去了，只能告辞。 剩下的 2 位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。 再说都陪到这个份上了，索性豁出去，舍命陪君子吧。 大不了白天回去睡上一天。 坐到酒吧里，老板才认认真真地和 他俩说出来：你们已经通过面试，明天睡一觉，就到公司来报到吧。 面对两人一脸的惊讶与困惑，老板说： “我之所以这么折磨你们，就是要考察你们的耐性啊。 如果没有耐性，怎么做一个合格的营销经理呢。 ” 有道是奇正相变，不可胜穷。 类似这样出奇制胜的方法是很多的。 关键是您要有一颗真诚求才的心和一双独到的慧眼。 希望以上的技巧对您有所帮助。 9 牢记要点 通过非常规方法识别人才的技巧： _ “不标准 ”的标准 _ “不起眼 ”的道具 _ “想不到 ”的事件 日本电产的用人标准 日本电产公司，原来是 一个几人的小作坊， 10 年时间，发展为一家 700 人的中等企业，产品打入国际市场，销售额是创业初期的 100 倍。 它在人才识别上就有自己独到的标准： 1．嗓门大。 事先准备好一篇文章，要应试者轮流朗读，或者让他们来到人群拥挤的车站，进行演说或谈自己的经历。 按照声音的大小予以录用。 而且，看他们谁表现大方，毫无羞怯 —这个奇招的用意在于考察应试者有没有信心。 2．吃饭快。 给每位应试者准备一份硬巴巴的米饭，菜也烧得让人难以下咽。 “请大家慢慢吃，正式考试在用餐一小时后开始，在隔壁会场举行。 大家不必着急。 吃完饭的人领取牌 号后，到隔壁会场去。 即使是正式考试也很容易，请慢慢吃吧。 ”尽管主考官一再强调慢慢吃，可还是有一半的人在 10 分钟之内吃完了。 结果，这些幸运者全部被录用了。 3．打扫厕所干净。 要求应试者不用抹布和刷子，而是用手来洗便池上的污垢。 真心实意想把厕所打扫好的考生，把人们看不到的地方也认认真真地冲洗干净了。 公司认为，这就是为人诚实、做事认真的表现。 4．比规定的时间来得早。 日本电产公司通过长时间实地考察和数据收集，认为上班时间和人的业绩有直接关系： “上班迟的人，多数工作成绩比较差。 姗姗来迟，满脸睡意，这样的人绝 对干不出像样的工作 ”。 . 实践练习 请您做下面的实践练习题： 1．开动脑筋，对于应试者有无以下特质，可以用什么方法来识别。 尽量直观、简便、易操作又不惹人注意。 （ 1）乐于助人 （ 2）沟通能力 （ 3）定 力 2．您还听说过实用范例类似的故事吗。 技能点 6 如何通过长期考察识别人才 主 题 词 用人 人才识别 长期考察 适用情景 当被考察者是企业内部员工时，查看此技能。 7 技能描述 前面的几个技能点侧重于识别企业不熟悉的人员，比如来自企业外部的应聘者。 而当企业需要从内部起用人才时，对人才的识别则通常建立在长期考察的基础上。 以下的方法将有助于您提升考察人才的能力： 1．考评方法 绩效考评是绩效管理的一部分，作为人力资源管理中一个重要的方面，近来日益受到企业管理部门的重视。 这种考评强调将人才的评价识别建立在数据事实的基础上，而不是只靠主观印象和感情。 所以它更为客观准确。 但是，能否做好绩效考评，往往取决于企业是否建立了一个严密的绩效管理系统。 一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效评价会议、持续的绩效沟通、绩效诊断与辅导、数据收集、观察和记录、回到原 点再计划。 要有效进行绩效考评，您需要做好以下工作： （ 1）建立明确的绩效考评依据。 这是绩效考评的前提。 您需要在以下问题上做出明确回答并与员工达成协议： ① 期望员工完成的实质性的工作职责是什么。 ② 员工的工作目标及其对公司实现目标的影响。 ③ “工作完成得好 ”到底是什么意思。 ④ 工作绩效如何衡量。 ⑤ 指明影响绩效的障碍并排除之。 只有明确了这些问题，您才可能真正地识别一个人到底做了什么工作，做得怎么样，他的工作对企业整体的意义和价值如何。 （ 2）收集和记录绩效考评 的相关信息。 这是使绩效考评客观化的关键一环，您需要的信息如： ① 目标和标准的达到情况； ② 确定绩效好坏的事实依据（如销售人员的销售额、回款率等）； ③ 员工受批评、表扬的情况； ④ 出现绩效问题的原因和改进情况，你们就此问题的谈话记录； ⑤ 找到对解决绩效问题有帮助的其他数据； ⑥ 极端行为的记录。 可能是负面的，比如喝醉酒上班、辱骂客户、触犯纪律等；也可能是正面的，比如在关键时刻挺身而出保护公司财产等。 如何得到这些信息呢。 四处走动进行非正式观察、与员工会见、让员工自己进行工 作回顾、通过报表或实测数据，都是常用的方法。 此外，您还可以从直接客户、总经理、相关部门的员工等渠道得到这些信息。 （ 3）分析信息，做出评价。 常用的评价方法有以下三种： ① 评级法：将员工的工作绩效拆分成若干构成要素项，给出每个要素项所占的权重，然后逐项评分，计算加权总分； ② 排名法：将不同员工的绩效分别比较，分出名次； ③ 目标和标准评价法：将员工的实际绩效与当初双方约定的绩效评价标准加以比较，得出评价。 这几种方法中，评级法目前被应用得最普遍，但目标和标准评价法被认为是最客观的方法。 2．观察方法 绩效考评方法主要关注现有的结果，但一个人究竟可用不可用，更要看他的潜力。 一个人的基本素质和能力究竟如何，还需要借助日常工作中的观察。 您可以着重观察他的以下几方面： （ 1）德：人的品行和操守，是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。 如遵纪守法、清正廉洁、爱岗敬业、讲究诚信、进取精神、团队精神等； （ 2）才：如解决问题的能力（包括理解力、判断力、决断力）、创造新事物的能力（包括创造力、计划力、开发力）、协调交际的能力（包括表现力、折衷力、涉外力）、组织领导的能力（包括指导力 、管理力、统率力）等； （ 3）勤：工作态度与作风。 不鼓励低效率的加班加点，要看有无主动性、奋斗精神和投入的干劲； （ 4）体：健康和体质状况能否胜任工作的负荷。 3．口碑调查方法 有道是 “兼听则明 ”，识别人才，特别是对自己不太熟悉的人才，也可以通过口碑调查。 就像我们在 “绩效考评方法 ”中提到的收集信息一样，您可以从多方面调查： （ 1）他的直接客户； （ 2）他的上下级和同事； （ 3）相关部门的经理和员工； （ 4）其他渠道。 这种方法强调征求多方面的意见，在信息的广度上有优势，但 是在辨别信息的真伪并综合各方面的意见上需要下功夫，所以一般配合其他方法一起使用。 4．突发事件方法 有道是 “疾风知劲草 ”，在一些突如其来、令人始料不及的事件面前，一个人的能力和为人到底怎样，就会一下子显露出来。 突发事件可以是负面的，比如公司遭到天灾人祸，有的人躲之不及，有的人就能挺身而出，保护公司利益；再比如公司面临竞标、谈判、在新地区扩展业务等具有挑战性的任务，这时谁能顶上去，不辱使命，谁就是真正的骨干。 突发事件不仅能使经理人发现人才，也可以识破徒有其位的庸才。 这是一个问题的两个方面。 当然，企业应该尽量避免疲于应付 “突发事件 ”，也不能让人才非等到 “突发事件 ”时才能脱颖而出。 这只是经理人识别人才的方法之一。 另外，经理人也可以主动制造 “突发事件 ”，比如进行组织机构的变革，让更多的人才脱颖而出。 “联想 ”集团就是以这样的 “爱折腾 ”而闻名。 5．不要只看表面现象 在对员工进行评价时，应该注意，个人的绩效和工作态度不完全是（甚至绝大部分不是）由员工个人造成的。 所以，要多问自己几个为什么。 （ 1）他获得了完成目标所必要的授权和资源了吗。 （ 2）他是否被搭配了不合适的上下级或伙伴， 他的能力是否受到了限制，或影响了发挥。 （ 3）是否出现了他个人能力控制之外的其他情况。 （ 4）是否在评价员工时掺杂了个人感情、关系亲疏等主观因素。 总之，在日常工作中识别人才，是经理人的必备技能。 以上的方法在识别人才时可以搭配使用。 只要保持公心，不断提升识人的能力，您就会成为深受人才爱戴的伯乐。 9 牢记要点 通过长期考察识别人才的方。