管理第6讲：激励理论与艺术（人才资源管理－员工激励）

管理第6讲：激励理论与艺术（人才资源管理－员工激励）内容摘要：

管理第6讲：激励理论与艺术（人才资源管理－员工激励） 2008 6讲激励理论与艺术郑才林经贸管理学院·浙江工业大学2008励及其理论体系二、激励的基本框架三、管理激励基本艺术2008谁工作。 态管：如何工作。 观管：为何工作。 2职业化态度职业化技能1使命：钱以外的工作动力，为团队工作的价值远景：工作目标和发展目标价值观：保证目标被达成的手段职业品牌职业能力职业结果创业心态¾把工作当成经营自己、经营品牌的通道¾以经营者的立场看待问题、面对压力、承担责任有何用。 ¾让你更快的脱颖而出¾让你获得更多奖赏¾让你更轻松、更快乐哪里来。 ¾提高对工作的期望值¾找一找钱以外的动力¾结交值得结交的朋友¾把自己重新定位积极心态是一种思维方式，这种思维方式考虑积极因素，让阻力变成动力，让绝望变成希望，让坏事情变成好事情积极心态¾问自己一些好问题¾心存感激和赞美¾找个值得仿效的榜样投入松弛平和不急不贪不乱游戏心态3理解人的动机和能力，清楚人产生行为的原因，了解影响行为的因素，进而使员工正确做事，积极做事2008织的生命力来自于组织中每一个成员的热 忱 管理者所必须解决的问题激励目的是要让人承担责任，是在人的面前放一块金子，或者是人的后面跟着一只老虎。 案例：胡萝卜加大棒理论、鼓掌激励案例：感同身受才能创造亮丽未来2008人是什么 ）关于人的学说人性模式人性模式动力机制动力机制行为产生（人为什么愿意做某事）动机理论激励机制激励机制行为控制（如何使人做某事）激励理论行为理论行为理论案例：龟兔赛跑讨论2008 人性 ： 有效的管理来自于对管理对象的正确判断 动机： 扭转乾坤的一支笔（查理 ·斯瓦伯的激励艺术） 需求 ： 给糖的故事 激励要素 ： 盐有神奇效果却不能当饭吃 期望 ： 破仑洞悉人性） 北风和太阳，南风原理） 公平 ： 不平则鸣（员外纳妾）公平的管理：金鱼缸原理 强化 ： 行为改造（ 火炉原理 ）小技巧： 过正原则 激励机制 基本原则 基本方法与建议2008 人性： 有效的管理来自于对管理对象的正确判断： 案例： 员工素质 然人，经济人，社会人，复杂人 动机： 扭转乾坤的一支笔（查理 ·斯瓦伯的激励艺术） 惠普的 “邻桌原则 ” 动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。 人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的 一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。 动机的形成与激励过程需要 动机 行为强化目标满足程度激发实现驱动2008 全面分析个人与环境因素的相互作用 在分析个人因素时，要同时分析外在表现与内在动机，同一动机可引起不同的行为，同一行为可出自不同动机；合理动机可能产生不合理行为，错误动机被外表积极的行为所掩盖。 分析内在动机要看到消极因素和积极因素行为内在需求个人目标外在刺激个人能力行动条件动机2008会、心理刺激金钱、承认、工作内容、工作环境、发展机会知觉自我认识、感知方式、抱负、价值观工作业绩=能力×动机2008求理论 关于人的需求 人的需求是多种多样的 人的需求是分等分层的 人的需求是会变的 不同的人具有不同的需求结构，人与人是不同的 人的需求是可以加以引导的 关于需求与激励之间的关系 激励的基础是需求的存在 满足人的需求并不一定能产生激励作用 只有激励因素的满足，才能产生激励作用 激励的方式方法要因人而异2008确认识被管理者需要的多层次性。 2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。 对管理实践的启示生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现马斯洛认为 ：（ 1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（ 2）人的行为主要受优势需要所驱使。 例子充分发挥个人潜能自我尊重，被他人尊重摆脱孤独，爱与被爱，得到归属感平安，稳定，保障干渴，饥饿，性低阶需要高阶需要麦克莱兰激励需求论系（ 长（ 就需要权力需要合群需要2008 保健因素 属于和工作环境或条件相关的因素。 当人 们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。 激励因素 属于和工作本身相关的因素，包括的：工 作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成 才与晋升的机会等。 当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚 的兴趣，产生很大的工作积极性。 不满意区域保健因素影响不满意水平保健因素工作条件、报酬安全、公司政策、领导者、人与人之间关系满意区域激励因素影响满意水平激励因素成就、认同、责任、工作本身、个人成长非常满意是满意高满意是满意也（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分 工，实行工作内容丰富化等增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同 阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同，应灵活地加以确定。 对管理实践的启示2008望理论2008隆姆的期望理论激励力量= f(效价励力量 ： 即动机的强度，它表明一个人愿 意为达到目标而努力的程度。 效价 ： 个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值 ： 个体根据以前经验判断一定行为能导致某 种结果和满足需要的可能性。 个人成绩 组织奖励 个人需要个人努力反馈2008 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标，凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。 一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段，提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。 2008平理论2008 行为改变方向 ： 采取一定行动，改变自己的收支情况。 采取一定的行动，改变别人的收支情况。 通过某种方式进行自我安慰。 无法改变不公平现象时，采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。 基于亚当斯公平理论的激励对策 必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。 在公司 /单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。 尽可能实现相对报酬的公平性。 兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。 加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。 2008 正强化 对正确的行为及时加以肯定或奖励。 正强化可导致行为的继续，条件是所给予的奖励必须是员工所喜欢的。 负强化 通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。 负强化可增加某种预期行为发生的概率，而使一些不良行为结束或消退。 不强化 对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。 这是一种消除不合理行为的策略。 惩罚 对不良行为给予批评或处分。 可以减少不良行为的重复出现，弱化行为。 综合策略 对某人的不同行为采取一种以上的策略。 2008 不能以同样方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。 无反应本身具有强化的效果。 一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。 告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。 不要在下属的同事面前惩罚下属。 使结果和行为相一致。 这要求管理者公正地对待下属。 夸奖使人进步强化方式 变 好 不 变 变 差公开表扬 私下表扬 公开指责 个别指责 个别体罚 公开处分 2008。