百货商场发展问题前景及解决方案

百货商场发展问题前景及解决方案内容摘要：

系列的产品，能够供你选型的时候用。 人人都希望改变，但是转型的最大敌人是什么，人人都不希望被改变，改到我头上我 就不愿意了，包括我在内，我的企业也是，要搞什么事业部建制，真正搞到我这里还是要本地发展，不要承担风险，所以想转型的人希望被转变，这样我们才能赢。 主持人：谢谢曹总。 从实体店转为虚拟店你能解决， 30%的联营变成 90%的自营你也能解决，节能的零售你能解决，智能的平台你也能搞定，长益真是多方面的能手，到底能不能解决我们待会儿再讨论，至少你提出几个不行我们也觉得很有意思，第一个是光以重大品牌不行，第二个只搞实体店不行，第三个没有节能的零售不行，第四个只做二房东，不做买手不行，第五个没有信息化系统的应用不行，你提 出这么多的不行，接下来我们就来讨论到底怎么样才行。 传统百货向综合型百货折扣店转变的思考 在市场经济逐步深化发展，消费者需求即呈多样性的今天。 零售业的 “大变脸 ”，留给传统百货继续发展超市和专业（卖）店的市场空间所剩无几。 况且，目前大多数的百货商场经营乏力，虽经多种方案调整，但仍旧难以突破瓶颈。 众所周知，在业态竞争十分激烈的整体态势下，一种新兴业态明显比一种传统业态更富有竞争优势。 面对经营折扣店有着无以伦比的商机，经营变革中的传统的百货商场是沿袭 “业态 跟风 ”还是另辟蹊径，如果百货商场向折扣店经营转变，那又如何才能努力而为之。 笔者认为，这是目前摆在诸多百货高层决策者面前的一个重要难题。 百货商场向综合型百货折扣店转变的战略意义 传统百货商场通过引进或导入折扣经营的模式不断加强店内外软硬环境的改造完善，努力塑造自身的独特优势，力争在最短时间内达到商场预期的经营效果，以提高大众消费者的消费比例，扩大其市场占有份额，重塑和提升商场良好的三度 (知名度、美誉度和消费者的忠诚消费度 )。 这种使之逐步由传统百货商场经营调整为综合型百货折扣店的概念和经营思路 ，其意义是非常明显而巨大的。 主要体现在： 经营折扣店所面对的目标顾客面广量大，具有巨大的市场潜量和广阔的发展空间； 折扣店能够非常容易有效的与大众化百货、大众化超市和大众化专业店等多种零售经营业态有机结合，易形成特色和优势，并对整个零售市场产生强烈的冲击力或影响力； 折扣店经营能同时灵活的适应商业区和居民住宅区两种迥然不同风格的购物环境，弥补百货商业进入住宅区的不足，甚至比大卖场还更容易进入居民区； 折扣店经营要重点解决的货源问题，与总公司将要对多数商品的 “统一采购，集中配送 ”的目标、原则必须形成一致，这样，才有利于降低综合运营成本，进行低价位运作，获得整体成本领先的优势，从而为商场参与同行竞争增添强有力的砝码； 对传统百货商场实施折扣店的经营调整，可以充分发挥折扣店明显的经营优势作用，剔除超市、百货两种业态的固有缺陷，充分发挥多业态混合经营的协同优势，在商场内部布局、商品采购、经营方式、规范化管理、公关策划等方面进行一致性的协调，以多维的视角集中展示某一点，突出折扣店经营商品的规模化优势，体现招徕销售，并注重经营特色的开发与运用，以运用实效的服务 方式不断的将更多的质优价廉的商品推向广大目标消费市场，以大众化经营吸引众多的温饱型乃至小康型家居购物群体购买，最终促成消费者的长期惠顾； 传统的百货商场向折扣店转变经营，标志着在国内零售商圈内一股新生力量的 “异军突起 ”。 这种新型的经营模式必将在整个行业中树立起了一道亮丽的风景线，必将以 “物美价廉，物有所值 ”的形象，对整个零售市场发起强势冲击，从而推动零售界的大变革； 通过将传统百货商场向折扣店转变的成功经营，能够进一步有效积累针对大众化的目标市场的运营经验。 在其大众化的经营思路指导下 ，可以将这种新型经营模式移植于身处二级市场的广大县区，在二级市场上寻求新的机会增长点，使县区市场的增长潜力得以有效的挖掘。 因此，在一级市场的有效运营的基础上努力开拓二级市场，深挖三级市场的意义非常重大； 传统百货商场向折扣店转变经营，除可以吸引大众消费，抑制竞争对手激烈抗争，拓展商场现有市场之外，其深远意义在于能够削弱传统的中小型百货商场、农贸市场和小商小贩的力量，大大降低其市场占有份额，影响并带动零售业向精细高效的方向发展，为自身百货商场的可持续性经营发展奠定坚实的基础。 折扣店经营分 析 折扣店不是打折店。 所谓折扣店是指以销售自有品牌和周转快的商品为主，以有限的销售品种、销售场地和销售服务，并通过低成本低价格的快速运作，向消费者提供 “物尽其然 ”、 “物有所值 ”、 “名副其实 ”的 “完美 ”商品为主要经营目的的，一种谓知 “物美价廉 ”零售业态。 从本质上讲，折扣店的竞争战略是 “物美价廉 ”。 货源就是关键问题。 如果不能转换商品采购机制，创新招商组贷方式，努力寻找到适合折扣店经营的货源，以此来取得商品货源竞争的独特优势，那么折扣店经营就难以成功。 从实际操作看，首先，折扣店的经营需 拥有较多的自有品牌。 拥有诸多的自有品牌既是折扣店经营发展的核心，又是它主要的利润源。 由于委托工厂进行 OEM生产，并且直接从厂家发货，省去了代理批发等诸多中间环节，缩短了商品供应链，降低了商品流通成本，节约了大批物流费用，可以使这些商品的价格比一般性商场的价格便宜 10%—30%左右；其次，折扣店经营的商品种类相对比较集中，以 “有限品种和低廉成本价格 ”形成对消费者的吸引；再次，折扣店的经营面积不大，多在500—2020 平方米之间，购物环境只求简单干净，清新自然，不求考究奢华，以此给消费者造成 “朴实无华 ”的消费心 理；第四，百货商场只有用现代化流通手段，为消费者提供最为质优、价廉的商品，不断地优化自身，才能在竞争中实现突破，取得竞争优势；第五，通过对部分商品与真正厂家的良性合作，以扣点等多种形式与之共担风险，对大部分商品实施买断经营等复合经营方式，将时新的折扣店和时兴的超市有机结合，低成本经营，形成明显的竞争力。 调整思路 传统百货商场向综合型百货折扣店的经营调整不仅仅是单纯简单的经营方案的战术调整，而早已上升为对公司的战略定位和生死存亡的思考。 转型后的新型业态在经营理念上要求进行大众化的经营管理， 体现大众实惠，贴近大众生活，真诚服务于消费者，并将其贯穿于消费者购物及其视觉识别的整个过程，同时不断的将其经营理念渗透到折扣店的经营主题之中，力求营造出综合型百货折扣店独特热烈的购物气氛。 并在开发现有商圈的同时，逐步向主城区和边缘区县等多级终端消费市场辐射，达到从根本上影响整个零售业的深度发展，突出重围，进行反击，树起新的不倒大旗，实现经济效益的大丰收的经营目的。 调整模式 作为一名策划人员，笔者认为，传统百货商场向综合型折扣店经营转型变革，不外乎有以下两种调整模式来实行。 但在实际的转变过程 中，究竟采取哪种调整模式，稍有不慎，便会在很大程度上影响其经营变革的整体效果，给商场带来不可估量的损失。 渐进式 渐进式是指传统百货商场在向综合型百货折扣店转型经营的变革过程中，按照“渐进式、分步走 ”的方式，在深入进行市场调研、优化商品配置、完善商品组合的基础上，逐步推行变革。 在具体的规范操作上，首先在商场的某个销售区域开辟折扣专场，以某一类或某几种商品实行试验性的折扣经营，突出折扣主题。 通过全面了解市场对临江商场折扣店经营的反应，包括竞争对手的抗争度、目标消费群体的受众度、诸多厂家的协作度 等，再进一步作良性变革调整。 这种调整策略模式是一种低机会低风险的稳妥式变革，能灵活的控制经营节奏，可退可进。 但也有一定风险，不但不能从根本上对整个零售市场发起强势冲击，快速树立起商场 “物美价廉 ”的独特的经营形象，而且还容易被竞争对手复制并超越。 从而面临丧失诸多机会的危险。 突变式 突变式是指传统百货商场在向综合型百货折扣店转型经营的变革过程中，在优化商品组合的基础上，直接将传统百货商场一步到位调整为折扣店。 这是一种高风险高机会的激进式变革。 有利之处在于在很短的时期内就能够 从根本上对整个商圈的零售业发起强势冲击，快速的形成 “物美价廉 ”的鲜明形象。 不利之处在于风险太大，一方面自身的 “内功 ”没有练好，思想、组织和人财物准备工作不充分，失败的可能性较大；另一方面，对行业冲击力很大，也极容易遭到竞争对手的强烈抗争和反击，倘如经营无果，很难在短期内恢复元气，从而丢失既有的大片市场，造成得不偿失的尴尬困境。 突变策略是一种急变策略，体现的是激进思想，除非能得到外的成功者的全方位帮助和支持，一般情况下不可贸然采用。 调整步骤 传统百货商场向综合型折扣店经营转型变革，是采取一步 到位，还是循序渐进，都会在很大程度上影响其调整效果。 因此，笔者认为可以采取分阶段逐步到位的方法予以落实。 试营阶段 百货商场在转型经营初期自有品牌为数不多的情况下，销售的折扣商品以其它的全新品牌商品为主，这类商品的货源主要依靠其总公司通过巨大的货物吞吐量从强大的供货商手中大规模的低价采购一些时效性很强的过季商品、下架商品和库存商品等，特别是一些品牌性很好、知名度很高的国际国内知名品牌服装鞋类商品。 在经营过程中，通过在各销售楼层特设折扣专卖场的形式来突出每场次的折扣销售主题，利用 “低价格、高价 值 ”的折扣商品来带动其它正价商品的销售，以吸引目标消费群体的大批量购买，从而为百货商场向折扣店经营的成功转型积累宝贵经验，为商场后期战略发展奠定坚实的基础。 初营阶段 百货商场在初期试营成功的基础上，为进一步使商场的经营进入正轨，需要不断的增加一些定制的品牌商品，特别是诸如一些消费者 “天天耗 ”的日用品和食品等。 由于经营时要做到低价销售，因此，自有品牌和厂商品牌商品都需考虑其规模效应，以缔造 “薄利多销、多销利厚 ”的大好局面。 为此，百货商场所选择的厂商一定以中小型企业为主，并且要精选品牌，严格控 制品牌数量，并且商场自身的折扣商品采购组要努力协同其它兄弟商场及母公司的采购配送中心进行统一的、有计划的、有组织的品牌定制。 优化阶段 即在前面二者优化发展的基础上，努力铸就货源、招商、采购、定制、储运和运营为一体化的运作模式，形成机构健全、制度规范、成本低廉的折扣商品的供给体系，大幅度的在临江商场推行折扣经营，确保成本低廉、商品优化的成功运行，使经营的折扣商品富有较强的吸引力和强势的冲击力，以崭新的姿态破解竞争对手的强势抗争，对竞争对手实施更为猛烈的打击，以获得整体的长足进步，取得良好的整 体经营效益。 也就是说，在此阶段上进行整个综合型百货折扣店经营的优化整合，就是要使百货商场转变后的折扣店成为母公司进一步扩充业态、拓展市场和深化发展的 “样板点 ”。 以 “物美价廉，物有所值 ”的全新经营形象，对整个零售市场发起强势冲击，推动零售界的大变革。 全面拓展阶段 在前面三阶段顺利推进之后，进一步调动诸多资源，实施面向整个区域市场进军的百货折扣店连锁经营战略，将这种新型经营业态移植于二级市场的广大县区，在二级市场上寻求新的增长点，以求充分发挥折扣店的业态优势和商场折扣店经营所积累的宝贵经验， 不断提高市场份额，充当区域商圈内的折扣店经营霸主角色。 也就是说，综合型百货折扣店经营的成功，标志着在商牌百货、综合型百货折扣店、各类专业店及附属于百货的超市的多业态发展格局 中型百货商场的市场定位与发展趋势 进入 90 年代以来，大型综合性的百货商场越建越多，各种零售业态如超市、专卖店、折扣店、平价货仓商场，以及以利民、便民、快捷购物、廉价为特征的小型零 售店似雨后春笋，发展迅速，作为区域性的中型百货商场不仅没有长足发展，而且出现了萎缩，面临大商场和小零售店的两面夹击，处于非常尴尬的竞争境地。 曾经是流通领域 “ 生力军 ” 的中型百货商场如今举步维艰、辉煌难现，原因何在。 中型百货商场如何重振雄风，在夹缝中找到一条生存与发展之路。 这是一项亟待解决的难题。 何谓 “ 中型百货商场 ”。 “ 中型百货商场 ” 规模的确定以哪些指标作为衡量标准。 如何界定。 划分零售企业规模标准的指标，应根据零售企业本身特点来确定，要有发展眼光，以 “ 销售额 ” 、 “ 资产额 ” 、 “ 营业面积 ” 三项指标为衡量标准的说法， 即年销售额在 1 亿元至 2。 5 亿元以下，资产额在 1000 万元至 2500 万元以下，营业面积在 5000 至 1 万平方米以下为中型百货商场。 这与零售企业本身的性质、任务与特点是比较吻合的，也是符合国际惯例的做法。 在日益激烈的市场竞争中，企业如何找到一个市场生存空间和营销空间。 定位策略使企业找到了法宝。 市场定位就是要找出竞争者的优点与缺点或市场上任何有利的市场切入机会并善加利用，为企业争得生存空间。 从另一个角度讲，市场定位就是针对顾客心理的一套 “ 攻心策略 ” ，如何将企业商品服务定位于潜在顾客的心中，以满足顾客的非凡需要和偏爱。 中型百货商场的市场定位，包括宏观与微观两个层面的意思。 从宏观上看，在。