世界名企员工激励成功案例（人才资源管理－员工激励）

世界名企员工激励成功案例（人才资源管理－员工激励）内容摘要：

世界名企员工激励成功案例（人才资源管理－员工激励） 27中国乡镇企业 20 企业的发展离不开员工才能的发挥， 而激励是员工努力工作的动力源泉。 于是， 如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。 正是因为深知激励的巨大作用， 众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为 “点金石”， 如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用， 创造着高效率和高利润。 美国联合航空公司的员工持股计划员工持股计划是自 20 世纪 70 年代起在美国和英国兴起， 它的核心思想是企业职工有权分享自己的劳动成果， 并有权利参与到企业内部的管理。 1994 年 7 月， 美国联合航空公司实施了该项计划， 员工用削减工资换取公司 55% 的股票和 12 个董事会议席中的 3 个。 18 个月以后， 公司超越了所有竞争对手， 83000 名员工的生产率上升， 不满大大减少，公司股票价格上涨了 1 倍多。 在员工持股的同时， 还通过让员工参与管理， 在更大程度上调动了员工的积极性。 1995 年每个工人的营业额平均提升了 10%。 联合航空公司实施员工持股计划的成功也引得其竞争对手纷纷效仿， 西北航空公司文 / 宗 和世界名企员工激励成功案例案例分析国乡镇企业 20 0% 的股份售给其员工。 沃尔玛的口号 “员工是合伙人”沃尔玛公司是由山姆 · 沃尔顿创立的， 1945 年， 沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。 1962 年正式起用“沃尔玛(” 作为企业名称。 经过 40 多年艰苦奋斗， 编织起全球最大的零售王国， 2001 年、2002 年， 连续名列 财富 杂志 500 强榜首。 巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制把员工视为合伙人。 山姆非常重视人的作用， 他说 ： “高技术的设备离开了高层的管理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。 ” 山姆一直致力于建立与员工的合伙关系， 并使沃尔玛 40 多万名员工团结起来， 将整体利益置于个人利益之上， 共同推动沃尔玛向前发展。 山姆将 “员工是合伙人” 这一概念具体化的政策分为三个计划 ： 利润分享计划、 雇员持股计划和损耗奖励计划。 1971 年， 山姆开始实施第一个计划， 保证每个在沃尔玛工作 31 年以上及每年至少工作 1000 个小时的员工都有资格分享公司利润。 员工离开公司时可以现金或股票方式取走他应得的利润。 沃尔玛让员工通过工资扣除的方式， 以低于市价 15% 的价格购买公司股票。 损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制盗窃的发生。 损耗是零售业的大敌， 山姆对有效控制损耗的分店进行奖励使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 出色的组织、 激励机制加上独特的发展战略， 使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。 丰田公司的申报制度和建议制度日本丰田公司成立于 1938 年， 其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司， 居世界第三位。 1999 年位居财富 杂志 500 强第十位。 丰田公司奉行 “事业在于人” 的经营宗旨， 并认为高工资、 高福利等物质激励手段的作用是有限的， 只有当员工觉得自己的能力得以发挥、 自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候， 才会有更大的干劲。 于是， 丰田公司注重从精神层次上激励员工， 建立了申报制度和建议制度。 丰田公司实行 “职工自己申报制度”， 每年年初， 让每位员工申报一年的工作指标， 年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。 同时， 由上级和其他部门派出代表， 对每位职工的工作能力进行鉴定，以充分发挥员工的个人才能。 走进丰田， 到处都是 “好产品，好主意” 的大幅标语， 这就是有名的 “丰田职工代议制度”。 丰田公司认为， 丰田人的使命是通过企业去奉献社会、 造福人类， 为此， 每个员工时刻不能忘记开发新技术， 生产符合时代要求的企业。 丰田为鼓励职工提建议， 规定建议一经采纳即付奖金。 因此， 丰田职工的建议非常多， 采纳率也特别高。 职工建议制度帮助公司渡过了震撼世界的 20 世纪 70 年代石油危机， 使丰田公司抓住机遇， 制造出销量不断增长的节油型汽车。 “建议制度” 使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动性， 成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。 通用电气公司的 “考核 + 奖金”通过发奖金让职工分享企业利润是世界名企常用的方法， 但必须与严格的考核制度相配合。 否则， 奖励不当反而会挫伤职工的积极性。 在这方面， 通用电气公司的做法值得借鉴。 通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的积极性， 通过提高工资、 晋升职务、 发给奖金等手段来表扬和鼓励职工上进。 提高工资和晋升是与工案例分析 0 职工经考核之后， 分为杰出、 优秀、 良好、 合格、 不合格五个等级， 并分别给予不同的奖励或处罚。 奖金也是通用电气公司的一种激励手段。 奖金和部门的经济利益相连， 每年奖金按级别不同而异， 总公司副总裁及各集团总裁每年奖金为年薪的 30% ， 集团副总裁每年奖金为年薪的 20% ， 集团其他高级领导的年奖金为其年薪的 10% ， 中层经理的奖金则不超过年薪的 10%。 在奖励的同时， 公司制定了严格的惩罚措施， 以约束员工行为。 对不同类型的员工给以不同激励在现实中， 企业内的员工类型可以分为指挥型、 关系型、 智力型和工兵型。 针对不同类型的员工， 领导者应该分析其类型特点， 采取不同类型的激励技巧， 这样才能取得良好的激励效果。 指挥型的激励技巧。 指挥型的员工喜欢命令别人去做事情， 面对这一层次的员工， 领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点 ：支持他们的目标， 赞扬他们的效率 ；领导者要在能力上胜过他们， 使他们服气 ；帮助他们通融人际关系 ；让他们在工作中弥补自己的不足， 而不要指责他们 ；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作 ；容忍他们不请自来的帮忙 ；巧妙地安排他们的工作， 使他们觉得是自己安排了自己的工作 ；别试图告诉他们怎么做 ；当他们抱怨别人不能干的时候， 问他们的想法。 关系型的激励技巧。 关系型的员工关注的对象不是目标， 而是人的因素， 他们的工作目标就是打通人际关系线。 对于这种类型的员工， 领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧 ：对他们的私人生活表示兴趣， 与他们谈话时， 要注意沟通技巧， 使他们感到受尊重 ；由于他们比较缺乏责任心， 应承诺为他们负一定责任 ；给他们安全感 ；给他们机会充分地和他人分享感受 ；别让他们感觉受到了拒绝， 他们会因此而不安 ；把关系视为团体的利益来建设， 将受到他们的欢迎 ；安排工作时， 强调工作的重要性， 指明不完成工作对他人的影响， 他们会因此为关系而努力地拼搏。 智力型的激励技巧。 智力型的员工擅长思考， 分析能力一般很强， 常常有自己的想法。 这类员工喜欢事实， 喜欢用数字说话。 领导者在激励这部分员工的时候， 应该注意到 ：肯定他们的思考能力， 对他们的分析表示兴趣 ；提醒他们完成工作目标， 别过高追求完美 ；避免直接批评他们， 而是给他们一个思路， 让他们觉得是自己发现了错误 ；不要用突袭的方法打扰他们， 他们不喜欢惊奇 ；多表达诚意比运用沟通技巧更重要， 他们能够立即分析出别人诚意的水平 ；必须懂得和他们一样多的事实和数据 ；别指望说服他们， 除非他们的想法与你一样 ；赞美他们的一些发现， 因为这是他们努力思考得到的结论， 并不希望别人泼冷水。 工兵型的激励技巧。 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。 这类员工做事谨慎细致， 处理程序性的工作表现得尤为出色。 对于这样的员工， 领导者要采用的激励技巧有以下几点 ：支持他们的工作， 因为他们谨慎小心， 一定不会出大错 ；给他们相当的报酬， 奖励他们的勤勉， 保持管理的规范性 ；多给他们出主意、 想办法。 ( 责任编辑 ： 青心 )案例分析。