某软件公司项目建议书-系统提升管理体系,创建石油行业领先软件和信息服务提供商(编辑修改稿)

某软件公司项目建议书-系统提升管理体系,创建石油行业领先软件和信息服务提供商(编辑修改稿)内容摘要：

事会的作用，既对公司管理层进行监督检查 起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的保护人 在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势 监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准 38 创业者主导的 IT企业的法人治理结构需要注意以下方面 •创业者在董事会当中保持多数，在这个阶段决策和执行的角色不能完全分离 •公司的管理更多的依靠创业团队自身的经验、技能和性格的互补和组合，而不是通常理解的董事长和总经理的分工来实现，他们在团队中扮演不同的重要角色 –新构想的提倡者 –将设想落实为计划的规划者 –克服困难，实施推进的执行者 –控制风险的把关者 •在中国目前的环境下，缺乏职业经理人，因此要充分考虑授权的必要和风险，并辅以强有力的监控手段来配合 •由于完备的制度需要长期的磨合，在此之前，创业者之间必须就充分沟通和达成共识形成规则，并且逐步将其演变为公司的规章 39 第三项任务是优化 y软件公司的组织结构 目标 配合公司的战略和业务模式，在明确核心功能的基础上设计组织结构 • 通过走访公司各部门负责人和关键岗位，了解公司目前的组织结构 • 通过访谈和研讨发现现有组织结构的问题 • 提交组织结构的诊断报告 步骤 3：核心业务流程和组织结构的详细设计 步骤 2 ：组织初步设计 步骤 1：现有组织诊断 • 配合业务模式和价值链策略，结合项目管理的思想，确定新的公司组织结构 •提交组织初步设计的报告 • 就初步设计的方案在高管层和部门负责人范围内进行研讨，收集意见 • 在达成共识的基础上确定组织结构和部门职责 40 矩阵式 事业部式 职能式  只向有限市场提供有限品种产品或服务  公司规模较小或极大  组织目标强调内部效率和技术质量  公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域  公司目标是强调对外部环境的适应  公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性  战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性 总 裁 财务 开发 市场 产品事业部 1 研发 财务 制造 研发 财务 制造 产品 事业部 2 总裁 总 裁 研发 财务 产品事业部 产品事业部 组织结构的变革和演进是为了支持核心功能的实现 41 重新设计的组织结构能够更好的配合公司核心功能的实现和业务流程的正常运行 目前的组织结构兼有职能式、事业部式和区域公司的设置 重新设计的组织结构能够协调事业部和项目管理体系，并提供良好的支持 42 第四项任务是重新设计 y软件公司的核心业务和管理流程 目标 配合公司的业务模式和价值链策略，在明确核心功能的基础上，基于项目管理思想，设计核心业务和管理流程 步骤 3：核心业务 /管理流程的详细设计 步骤 2 ：核心业务 /管理流程初步设计 步骤 1：现有流程诊断 • 通过走访公司各部门负责人和关键岗位，了解公司目前的业务和管理流程 • 通过访谈和研讨发现现有流程的关键问题 • 提交现有流程的诊断报告 • 配合业务模式和价值链策略，结合项目管理的思想，确定公司的核心业务 /管理流程 •提交流程体系初步设计的报告 • 就初步设计的方案在高管层和部门负责人范围内进行研讨，收集意见 • 在达成共识的基础上确定关键业务 /管理流程的流程图和程序文件 43 重新设计优化的业务流程会使公司的运作更加有效 简化复杂的流程 缩短处理时间 2周 6周 44 重新设计的流程包括关键活动，程序和政策 • 何时。 何地。 何事。 • 对业务的影响 • 成本收益分析 • 是否有可能与其他流程合并 • … • 关键活动 • 程序 • 政策 /原则 活动 •_________ •_________ •_________ •_________ •_________ 活动 •_________ •_________ •_________ 产出 流程 现状分析 设计 /整合 论证 /决定 “现状”流程图 角色和职责 活动清单 “现想的”流程图 修订的活动清单 业绩评估 最后确定的流程 活动 R A C I A C I I C I AR A R AR I I I C I A 45 第五项任务是完善 y软件公司的人力资源管理体系 目标 从为公司战略和项目管理提供有效支持的角度出发，结合重新设计的组织结构和流程，完善公司的人力资源管理体系 步骤 3：人力资源管理体系的设计和实施策略 步骤 2 ：确定人力资源管理体系的原则和关键功能 步骤 1：现有人力资源管理体系评价与诊断 • 通过走访公司各部门－重点走访人力资源部，了解公司目前的人力资源管理体系，结合研讨发现现有绩效管理体系中存在的问题 • 提交人力资源管理体系的诊断报告 • 根据公司战略发展的要求，结合项目管理的思想，确定人力资源管理体系的原则和关键功能 •提交人力资源管理体系的原则性方案，组织研讨，收集意见 • 在达成共识的基础上，对公司人力资源管理体系进行详细 • 提交人力资源管理体系设计报告 •组织研讨并最终定稿 46 人力资源管理是一种重要的战略管理手段 te xtte xtte xt te xt te xt te xt te xt组织结构 职位说明 能力评估 业绩表现 潜 力和能力 高 低 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩。 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 确定调薪 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 KPI 47 绩效管理体系必须从业务战略的高度出发进行设计 业务战略 •软件开发 /系统集成 • 咨询服务 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 流程 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 流程 监控与评估 • 平衡考绩表 • 例外报告 • 行动计划 奖励与指导 • 表现 • 表扬 • 承认 我们如何设定方向。 需要采取什么行动。 我们进步了多少。 什么是我们的障碍。 我们鼓励了正确的行为码。 48 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是薪资体系的设计要素，它们与职级序列存在对位关系 根据员工工作性质和岗位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重要性，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级 •确定工资水平 •确定固定和浮动月薪 确定序列职级 序列：技术 职级： 工程师第六级 /E6 年收入： 40500元 浮动比例： 20％ 月收入： 3375元 固定月薪： 2700元 工程师 技术员 段差 300元 确定薪级和浮动比例 技术序列 段差 200元 段差 150元 资深工程师 S E 1 84,000 7,000资深工程师 S E 2 79,500 6,625S E 3 75,000 6,250S E 4 70,500 5,875S E 5 66,000 5,500S E 6 61,500 5,125S E 7 57,000 4,750薪级小计 8 级 S E 8 52,500 4,375E1 55,500 4,625工程师 E2 52,500 4,375E3 49,500 4,125E4 46,500 3,875E5 43,500 3,625E6 40,500 3,375E7 37,500 3,125薪级小计 8 级 E8 34,500 2,875J E 1 38,250 3,188技术员 J E 2 36,000 3,000J E 3 33,750 2,813J E 4 31,500 2,625J E 5 29,250 2,438J E 6 27,000 2,250J E 7 24,750 2,063薪级小计 8 级 J E 8 22,500 1,875年收入 月收入职务等级 职级职级 确定薪资水平和结构 浮动比例： 20％ / 示意 / 49 三 大 基 本 功 能 考 核 •定量地实现绩效考核 •随时间进步的情况 分 析 、 计 划 •分析工作问题的工具 •计划工作的重点 汇 报 、 指 导 •向上汇报的重点 •向下指导的方向 KPI业绩考评体系 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高。 KPI业绩考评体系从分析计划、汇报指导和考核三方面实现管理规范化，进而促进业务水平的提高 50 第六项任务是设计支持 y软件公司发展的企业文化和推广策略和计划 目标 针对公司发展阶段的特点，发掘应有的企业文化，并制定宣传和推广的计划 步骤 3：确定实施推广计划 步骤 2 ：组织研讨并总结公司应有的企业文化 步骤 1：企业生命周期诊断 • 通过访谈和调研发现和总结公司现有的企业文化 • 根据企业生命周围理论确定企业目前所处的阶段，进而总结此阶段公司的企业文化特点和向未来健康发展应当具备的企业文化特点 • 组织研讨，发现公司现有文化中应当发扬的地方，总结其他应当建立的企业文化 • 对研讨结果进行准确的文字性总结 • 在达成共识的基础上，进一步确定在公司内建立应有企业文化的主要方法和手段 • 制定近几年的主要计划 51 运用企业生命周期理论定位企业的发展阶段 成长阶段 老化阶段 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 死亡 创业空想 企业婴儿夭折 创业者陷阱 或家族陷阱 未老先衰 分手 •由于学步期的无序成长，大好形势突然就变成了雪崩似的危机，并且在危机的反复中，创业者终于产生了对专业化管理的需要，这就是青春期的开始 •创业者与专业管理人员的冲突 •创业者和公司的冲突 •集体目标与个人目标的冲突 •企业的目标缺乏连续性 •工资与激励机制缺乏连续性 •各种毫无成效的会议 •旧人与新人合不来的一种“我们如何如何，他们又如何如何”的情结 •富于开拓精神的管理人员的离去 青春期企业特征：矛盾与缺乏连续性 企业生命周期的各个阶段 52 诊断企业文化当中的正常现象和不正常现象，以指导建立适合企业发展阶段的企业文化 • 合伙人或决策制定者之间，管理型与开拓型人才之间发生冲突 • 暂时丧失远见 • 创业者控制了企业 • 激励机制滋长了错误行为 • 授权摇摆不定 • 制定的政策没有坚持 • 董事会对管理人员加强了控制 • 退回到学步期，或陷入创业者陷阱 • 开拓型的人离去，行政型的人掌权 • 创业者被排挤出企业 • 企业在赔钱，员工个人却因表现突出而获得奖励 • 由于权力变来变去而使日常工作瘫痪 • 相互之间的信任与尊重飞速丧失 • 董事会解雇了创业型的人员 正常现象 不正常现象 / 示意 / 第七项任务是通过项目过程中的研讨和后期的培训，建立中高层管理人员的管理意识 青春期的企业文化 53 目录 182。 项目背景 182。 项目的目标、任务和范围 182。 x对项目的理解 182。 建议的工作方法 182。 预期的项目成果 182。 项目的进度、组织和预算 182。 附录 • x的能力和经验 • 项目参与人员简历 54 项目结束时 x将提交以下项目成果 战略表述和三年规划 •公司战略分析 •战略表述 •三年发展目标规划 组织结构优化方案 •组织结构诊断 •组织结构设计 •部门职责描述 核心业务流程优化方案 •业务流程诊断 •核心业务流程设计 •流程图和程序文件 法人治理结构操作方案 •股东 董事会 执行层责权利划分 •董事会职能和管理操作方案 •重大事项决策流程 人力资源体系改善方案 •关键岗位工作。