某置业集团-组织结构与部门功能(编辑修改稿)

某置业集团-组织结构与部门功能(编辑修改稿)内容摘要：

这一类人才 置业不具备这种能力，也很难积累这种能力。 必须由集团积累，置业配合进行 置业必须积极配合集团各板块的发展，尤其是能源板块的发展。 积极参与各种筹备工作，熟悉当地政府的各种资源 置业可以通过对置业现有业务与管理进行相应地转型，以进行一定的积累，尤其在土地交易与多种物业开发经营上，另外还有一部分能力需要新建 拥有打动政府的各种资源（产业投资、旧城改造、环境治理、基础交通设施的建设 … ）、融资能力     核心能力 核心能力积累的途径 注： 表示置业是否可以积累 29 可以发现，未来业务所需要的功能与现有组织功能差距较大 现有组织功能 未来组织所需要的功能 土地规划 功能 大宗土地开发 功能 基础建设功能 招商 功能 投资管理 功能 城市 管理 功能 内部管理功能 房产规划 功能 土地开发 功能 房产施工功能 营销 功能 内部管理功能 30 由于战略的要求距离置业目前的组织功能有较大的差异，因此远卓认为应设定一个过渡期，过渡期的时间长短根据集团战略的实施进展而定 集团能源战略的发展 置业的主要业务范围 房产开发 项目小组的成立 成立项目法人：开发公司 房产开发不但不要萎缩，而应加强，为集团提供财务支持 招商阶段 开发公司逐步扩大，置业员工向开发公司转移 房产开发逐渐减少，熟悉规划、管理的人员逐渐往开发公司转移 运作阶段 •置业主体成为开发公司，进行综合管理运营 •少量经营业务存续 •配套房产合作开发 3－ 5年过渡期 筹建与规划阶段 基础建设阶段 31 远卓建议，置业应先成立项目组，配合集团的前期工作，随着集团投资的深入，置业主体逐渐进行转移 房产板块 （现有组织结构） 项目组 （煤化工城） • 企业管理 • 项目开发 • 项目部 • 营销办公室 • … • 土地开发规划 • 物业公司 • 内部项目部 置业总经理 32 第一阶段的组织结构为： 营销办公室 开发规划部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 副 总经理 财务部 综合办 成本控制中心 总经理 异地项目公司 本地项目部 内部项目 化工城建设项目组 地产项目 33 随着集团投资的深入，项目组演变为城市开发公司，置业主体逐渐进行转移，最终形成理想的开发公司模式 房产板块 （过渡组织结构） 项目组 城市开发公司 （过渡组织结构） • 企业管理 • 项目开发 • 项目部 • 营销办公室 • … • 土地开发规划 • 物业公司 • 内部项目部 •招商部 •土地开发部 •物业管理部 •内部项目部 •规划部 •企业管理 城市开发公司成立的时间根据集团的战略实施进展而定 34 第二阶段的组织结构为： 营销办公室 开发规划部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 副 总经理 财务部 综合办 成本控制中心 总经理 项目公司 内部项目 地产项目 •招商部 •土地开发部 •物业管理部 •内部项目部 •规划部 •企业管理 化工城开发公司 35 在这一转型阶段中，一部分职能可以相对顺利过渡，另一部分职能需要通过快速培训积累才能过渡 房产板块 （过渡组织结构） 项目组 城市开发公司 （过渡组织结构） • 企业管理 • 项目开发 • 项目部 • 营销办公室 • … • 土地开发规划 • 物业公司 • 内部项目部 •招商部 •土地开发部 •物业管理部 •内部项目部 •规划部 •企业管理 加强投资管理职能 加强土地评估、土地交易能力 处理遗留业务，或整体转向 转换销售思路，积累招商技能 小区物业管理加强为大型社区综合管理 36 现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探积累、招募等方式获得战略所需的人才 现有的人才 转型后所需要的人才 • 经营管理人才 • 房产规划人才 • 房产的项目管理人才 • 房产的营销人才 • 物业经营人才 • 物业管理人才  • 经营管理人才 • 产业规划人才 • 园区规划人才 • 园区建设的项目管理人才 • 地产的招商人才 • 园区的综合管理人才 • 物业经营人才 • 物业管理人才  相对容易地转型  很难转型，需要重新招募 需要培训、项目试探积累后转型 37 在现有人才结构中，仍然有许多方面需要加强 现有的人才 转型需要加强的人才与技能 • 经营管理人才 • 房产规划人才 • 房产的项目管理人才 • 房产的营销人才 • 物业经营人才 • 物业管理人才 尤其要加强投资与投资管理能力、要加强融资管理能力、要加强财务评估能力 尤其要加强大型园区规划的知识培训与项目试探积累、要加强地产招商知识的培训 尤其要加强综合大型园区的管理能力，可以通过知识培训与项目试探的方式进行积累、要加强多品种物业管理的知识培训和业务试探、加强大型园区物业管理的知识培训和项目积累 38 第三阶段将置业集团业务重心全部转到地产、房产遗留业务全为项目公司： 总经理 投 资 管理部 城市管理部 人力资源部 综合办公室 财 务 部 土地开发部 内部项目部 招商部 基础设施部 经营管理部 规划部 管理置业集团与下属企业 管理地产业务（项目） 房产项目公司 管理可能仍存在的史遗留业务 副总 其他经营性公司 39 第四阶段出现多地产业务时的组织格局 总经理 投 资 管理组 城市管理组 人力资源部 综合管理部 财务部 土地开发组 招商组 基础设施组 规划组 最好逐渐剥离，或者采用财务管控方式管理 地产项目公司 A 其他业务 地产项目公司 … . 财务组 综合管理组 土地开发部 规划部 投 资 管理部 采用项目公司制 置业集团总部 40 目录 附件一： 转型期置业组织结构部门功能设置 41 重要说明 在本报告中将使用如下术语： 负责：属于本部门事务，由本部门承担责任。 可以请求其他部门支持 主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任 组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调事务 支持：配合其他部门的工作，本部门不承担责任 配合：不承担主要职责，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任 42 公司管理条块应清晰化 营销办公室 开发规划部 经营管理部 技术质量部 人力资源部 营销总监 财务部 综合办 成本控制中心 总经理 总规划师 总会计师 总工程师 行政财务总监 项目副总经理（若干） 项目公司 项目部 三总师属于技术职称，在相关的专业领域承担最高责任 工程技术总监 43 总经理功能描述 总经理 作为置业集团经营的领导者与决策者，以支持集团业务发展 和保证置业集团持续、快速、稳健发展为目标 . 领导各子企业制定业务战略、确保各级经理执行公司决策， 达成业绩目标，并完成平稳的战略转型 公司发展战略 － 主持制订集团的总体目标及战略方向，并制定战略计划 ,制定公司工作计划和发展规划，并组织实施。 带领公司完成置业集团的战略转型和平稳过渡 完成业绩目标－ 对置业集团的盈利目标和业绩达成全面负责 业务经营－ 参与 ，汇报公司运营情况并接受工作质询；审订置业集团预算大纲、公司年度、季度业务计划和公司预算；根据战略确定置业集团组织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理执行公司决策 投资决策－ 对投资项目 (含各种投资项目）的重大决策负责（集团所授予权限内） 人力资源－ 负责选配置业集团各部门管理人员，组成高效精干的技术骨干，建立科学管理系统；主持对下属企业高层以及集团进行考核并决定相应奖罚 重要项目管控 －做为重要项目的总责任人，对项目的关键要素进行有效的过程管控 44 营销总监 全面负责企业的营销与开发规划。 协助总经理进行企业运营 参与核心决策 － 协助总经理制订集团的总体目标及战略方向与战略计划，参与企业的重大决策，配合总经理审定公司多项目滚动开发的月度、季度计划 /预算，主持拟定公司多项目开发的市场计划 /预算 主管开发规划工作－ 主持公司前期的土地开发工作，参与初审项目可行性报告，参与项目土地开发立项审批，参与土地开发合同签署审批工作 参与项目立项审定与土地开发合同签署的最终审定，负责协调前期开发过程中开发规划部门与项目部的衔接工作，按公司权限表参与其他的有关开发规划的审定工作 主管营销工作－ 主持制定房地产市场研究计划，并监督实施，领导下属部门进行项目的前期市场策划工作，主持市场策划方案（客户定位策略、产品策略、定价策略、广告促销策略）的制定，并参与方案的审批、 领导营销办公室积累各项目部营销工作经验，提高专业水平 督导客户服务与管理工作 营销总监功。