某管理咨询公司伊利营销审计报告(编辑修改稿)

某管理咨询公司伊利营销审计报告(编辑修改稿)内容摘要：

划，本部协调讨论后执行  通过培训（如第三方培训和内部经验分享）、招募，提升促销人员、业务人员对终端的敏感性，互相配合实施有效的终端管理  明确总部与办事处的职责分工，使推广工作更条理化  良好的推广管理是企业保持竞争力的有效武器 41 目录 A. 总体市场概述 B. 营销审计报告的总结 近几年经营状况分析及改进方向 目标与战略分析 营销策略分析 渠道、销售管理分析 人力资源分析 组织架构及业务流程分析 C. 下一步行动计划 42 分销与渠道 － 目前伊利的主要问题点  分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑  对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点  零售终端的陈列水准应进一步提高  剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在  各级渠道的价格体系制定存在问题  跨区域销售（窜货）现象对渠道建设产生负面影响  投入的渠道建设费用不足 43 分销与渠道 － 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  建立健全有效的业务流程与组织架构，促进相关部门与人员间的沟通配合，明确总部与区域之间的职责划分，总部能够给予区域市场相关的指导与管理  在制定分销目标、分销策略以及渠道设计时，要考虑到与营销战略和相关市场策略的匹配，在制定时，至少需要有市场营销人员的指导或参与  事业部的营销战略、相关市场策略、分销目标与分销策略以及渠道设计之间相互脱节。 从分销目标、分销策略以及渠道设计上，不能反映出事业部相关的市场策略；同样，事业部相关的市场策略也不能与营销战略相匹配。 造成分销的效果与效率相应降低。  事业部的系列产品虽然在其形式上都是奶粉类的产品，但各类产品在其核心层 —— 用来满足不同消费者不同需要的核心利益上是有相当大的差别的，同时其市场定位也就有相当的差异。 因而就各系列产品而言，其最优化的分销目标、分销策略、渠道设计显然应存在明显差异。 但在伊利的营销实践中，却表现的过于偏向一致。 造成分销的效果与效率相应降低  分销目标与分销策略的制定以及渠道设计必须配合营销战略和相关市场策略，即配合市场和产品的变化，根据营销战略和市场定位来调整分销渠道  根据产品的核心层 —— 核心利益来进一步区隔各系列产品，进而制定差别的分销目标、分销策略以及渠道设计  通过与营销战略、相关市场策略相匹配的分销目标、分销策略、渠道设计，保证营销战略的贯彻  确保企业长期利益与短期利益的结合，保证公司利润的成长性 44 分销与渠道 － 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  应有专人进行渠道研究工作，其工作成果对分销目标、分销策略的制定以及渠道设计提供支持和部分评估依据  重视企业的长期商业利益  总部制定的分销策略、渠道设计的指引过于宽泛，并不能根据区域市场情况的差异给予适合于各区域有差异的指导  各地区缺乏来自市场处与销售处的指导与管理，区域经理各自为政，区域分销目标与分销策略的制定以及渠道设计的责任由区域经理承担。 由于组织的过度扁平化，区域经理的专业水准参差不齐，表现出各区域分销目标、分销策略、渠道设计的合理性呈现较大差异  各区域根据被分配的不足的费用预算来参考制定分销策略和渠道设计，而不是根据分销目标、分销策略以及渠道设计来制定费用预算  有效的业务流程与组织架构  总部与区域间职责明确，并且相应的部门与人员具备承担责任的能力与精力  根据目标任务来制定合理的费用预算  提高分销策略的效果与效率  合理的预算，确保达到合理的既定分销目标 45 分销与渠道 － 分销的目标与策略的制定以及渠道设计欠缺深层次考虑（续） 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  根据目标任务来制定合理的费用预算  建立健全实用且相对全面的考核体系，并能够严格贯彻执行  通过对相关岗位人员的培训或调整，使之具备承担相应责任的能力  造成以上现象的原因是多方面的，主要包括： — 历史上原有渠道的延续 — 对相关部门与岗位的考核体系设计不合理，或执行不严格，使相关部门和相应岗位的人员忽视长期利益 — 业务流程与组织架构存在缺陷；过于扁平化与区域经理的现实水准存在差距，使区域经理承担的责任超出了他们实际的能力与精力 — 战略研究室、市场处、销售处的沟通与配合不到位，区域市场应来自于总部的支持与管理没有得到体现 — 相关人员的专业素质与能力应得到进一步提高  追随客户发现和预见分销渠道的革新，而采取相应的变革和调整策略  能够有效整合原有渠道和新渠道  依靠有效的业务流程与组织架构来保障部门间的沟通  重视长期利益  实用而且相对全面的考核体系  合理的职责分工与称职的人员水准，确保相关部门和人员能够承担相应的责任，从而保障分销目标的完成 46 分销与渠道 － 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  市场处与销售处做出各区域的进店品种规划  市场处与销售处对产品的渠道价格体系进行调整  以托菲尔系列产品为试点，由独立的营销队伍开发医院渠道  建立健全 KA销售队伍  仍有相当数量的 KA店和 A类店，公司的产品未能覆盖。 相当多的 KA店和 A类店，适销品种未能全部覆盖  相当数量的 B、 C、 D类店，适销品种未能全部覆盖。 同时有存在适销品种未覆盖，而不适销品种却进店的情况  在郊县市场和批发渠道，未能做到全部适销品种的有效覆盖  由于产品覆盖存在的缺陷，使导购人员的配置效率降低  公司制定的价格体系中，部分产品没有为二级客户给出足够的利润空间  医院既是婴儿配方粉重要的促销渠道，又是销售渠道，但没有被开发  伊利的销售人员普遍缺乏帮助客户再销售的服务意识和方法  KA店和 A类店要做到适销品种的全部覆盖  对进店品种进行合理的规划  合理的渠道价格体系  高档婴儿配方粉要重视医院的推广渠道  销售人员既是厂商的销售代表，又是客户的专业顾问  提高渠道覆盖的效果与效率 47 分销与渠道 － 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  事业部推行全员营销和全面顾客满意，配送、财务、人力资源承担支持一线销售的责任与义务  建立健全完善的销售策略与销售管理体系，对经销商实行“影子管理”  通过培训或人员调整，使销售人员具备承担相应责任的能力  相当多的经销商对伊利的配送部门与财务部门提供的服务以及退换货服务不满意  经销商的销售人员缺乏帮助其下级客户再销售的意识和方法  部分经销商下级客户对经销商提供的配送服务以及退换货服务不满意  由于自身缺乏谈判技能，或缺乏足够的预算，很多伊利销售人员惧怕与 KA店和 A类店接触  相关部门承担支持销售的责任与义务  对经销商实行“影子管理”  建立资深的 KA销售队伍  通过良好的客户服务提升品牌形象，为公司建立商誉 48 分销与渠道 － 对有效渠道的覆盖与服务仍有盲点（续） 潜在收益 改进建议 评估 相关最佳实践 业务现状  给予合理的费用预算支持  调整销售人员的薪资政策与结构，使之具有积极的激励作用  完善销售计划、销售预测、产销协调的相关流程  分析造成以上现象的主要原因，包括： — 公司缺乏由市场处和销售处指导和管理的进店品种规划，各区域各自为政，而并不是所有的区域经理都有能力承担进店品种规划的责任 — 投入渠道建设、客情维护的费用预算不足 — 区域投入的销售人员与销售支持人员数量不足，质量也存在差距 — 不合理的薪资政策使销售人员失去销售的积极性 — 经销商断货现象和厂商断货现象 — 事业部相关部门的部门本位主义导向和成本导向湮没了顾客服务导向  有效的组织架构与人员规模  合理的费用预算支持  相对稳定的渠道政策和经销商体系  有积极激励作用的薪资政策  准确的销售计划与预测，良好的后勤保障与产销协调  提升市场份额 49 分销与渠道 － 零售终端的陈列水准应进一步提高 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  由市场处和销售处制定统一的指导性陈列规范或商品陈列手册，区域应据此制定区域的具体陈列标准  投入合理的陈列费用预算  改进对销售人员的考核指标  对基层销售人员培训相关的专业知识与能力，或通过人员及组织架构调和相应的人力资源政策整解决人员素质问题  市场处制作充足与适用的 POP  零售终端的陈列缺少统一的指导性规范  总体而言，陈列位置、陈列面、陈列效果均需进一步提高  特殊陈列少  陈列与促销的预算资源倾斜与事业部的营销战略、相关市场策略不相匹配  造成以上问题的原因包括： — 市场处与销售处对于产品陈列缺乏统一的指导和规范 — 基层销售人员相关专业知识与能力（产品陈列、卖场谈判）欠缺 — 没有足够的费用预算支持 — 对销售人员实际执行的考核指标单一，以销量为主，忽视综合考核 — 产品包装设计缺陷 — POP数量明显不足  统一的指导性陈列规范或商品陈列手册  合理的陈列费用预算  对基层销售人员的陈列考核  产品包装设计要考虑陈列的需要  充足与适用的 POP  树立品牌形象  增加市场份额 50 分销与渠道 － 剥削经销商而不是与经销商建立并保持战略合作关系的现象普遍存在 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  总部制定选择渠道伙伴的指标及一般 评估经销商的指标 ，如其 销售量、资金实力、信用、对伊利产品主推力度等，以文件形式下发各区域，由各区域根据当地具体情况增减相关评估指标，具体对经销商进 行筛选  利用信息技术，建立经销商资料库，定期审核渠道伙伴的业绩，保证网点的效率与质量  回馈高效率的渠道伙伴  选择经销商时，各区域各自为政，缺乏来自销售处的统一指导和管理，或不严格执行销售处的相关标准与制度。 对于 渠道代表的筛选与评估，没有成文的规定与量化的指标，主要依赖各区域对各地经销商的判断和市场销售的经验  在与经销商的合作过程中，过分倚赖经销商的资源投入，而伊利本身缺少必要资源的投入，缺乏对经销商的支持与服务  伊利各区域基层销售人员为完成自身的销售指标，不惜采用牺牲经销商利益的做法（如不合理地压库存、过份的经销商密度等方式）  选择能够提供价值、增加利润的渠道伙伴  与经销商建立并保持战略合作伙伴关系  在管理经销商的同时，服务于经销商  和渠道伙伴合作，改善他们的业务，渠道伙伴在大多数情况下是最终使用者和制造商之间唯一的联系，因此在他们身上投资增强他们的效率对制造商十分重要  好的渠道伙伴能够帮助公司更好地宣传销售产品，实现业务目标  公司在制定选择渠道伙伴时采用高标准，能够提高公司运营效果，避免在不合适的伙伴身上浪费资源 51 业务现状 相关最佳实践 评估 改进建议 潜在收益  对现有经销商进行整合筛选，去粗取精。  妥善解决目前已经出现的损害经销商利益的问题，立即纠正损害经销商利益的行为  建立奖励机制，鼓励经销商主动与伊利分享市场和竞争情报 。