麦肯锡：组织结构设计（中国联通）（人才资源－组织管理）

麦肯锡：组织结构设计（中国联通）（人才资源－组织管理）内容摘要：

麦肯锡：组织结构设计（中国联通）（人才资源－组织管理） 经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 中国联合通信有限公司立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。 联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户 /市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产 (全国骨干网 )，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任¶考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。 具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网 /电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元¶组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。 为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广铁通部分业务 )移动业务数据业务(含铁通部分业务 )寻呼业务(含原国信寻呼及联通业务 )其他业务(含铁通部分业务 )联通进出口等子公司联通上市前后的资产重组进程无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务 (包括上市资产及未上市资产 )的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构发行 上市资产逐步进入上市公司完成 括“中中外”转股据业务及部分移动通信公司国信公司中国联合通信有限公司中国联合通信股份有限公司下属分公司或子公司铁通公司联通寻呼等子公司未上市资产资产注入现金或股份中国联合通信股份有限公司国家股公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元 1 业务单元 2 业务单元 3业务部 业务部 业务部总公司二级子公司 1二级子公司 2二级子公司 3三级子公司 三级子公司 三级子公司=/麦肯锡工作的重点 中和信达工作的重点乏独立、真正有权力的董事会公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制原因缺乏独立、真正有权力的董事会将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心内部竞争将破坏投资者作为股东的利益不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出资料来源： 麦肯锡访谈、分析织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户 /市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产 (全国骨干网 )，以避免重复投资，提高投资效率必须建立有效的机制及经营 /管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥机关党委、工会、团委 )联通目前的组织结构股东大会董事会总经理监事会电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省 /直辖市分公司(30)联通进出口公司中国联合通信(香港 )公司联通寻呼公司联通卫星通讯公司联通人科贸公司北京 实华开 信息网络公司计划单列市分公司(2)其它子公司 /关联公司 (5)各市分公司(219)营业部 /网点综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室分公司 子公司改组后的结构， 8月说明：分公司和子公司的数目还未最后确定，联通也计划做进一步调整董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式 ，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意 对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费 缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能组织结构 总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力 总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费 公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核技能 缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反应 销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求 管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识本文重点立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。 联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则： 以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点 在充分考虑到客户 /市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展 集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产 (全国骨干网 )，以避免重复投资，提高投资效率 总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任¶考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。 具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式： 建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网 /电子商务产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元¶组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。 为此联通应立即着手以下工作： 编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标 设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责 安排关键岗位合适人选 通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识 制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案 试点实施并全面推广组后 理论基础 按地区为各类客户提供销售、服务及营运 销售、营销和服务划分为面对客户的部门，建立两个资源共享部门和三个中心职能部门 通过更好地理解客户需求和对客户需求的及时反应获取竞争优势 中央职能部门与地区性实施部门 从头至尾清晰的责任分配，侧重于不同的客户细分 两个以客户分类的战略业务单元 (大客户、商业与居民 )；一个产品业务单元提供增值服务；两个共享服务部门；数个公司总部职能部门 中心职能部门管理各地区的分支机构 三个客户部门；两个技术部门；三个支持部门；独立经营的分公司 (如：移动电话部 ) 建立一个侧重于客户和经济效益的组织，为激烈的市场竞争做好准备 各自为政的地区性结构 销售、营销、产品管理以及支持服务都依据不同的市场进行划分 把权责下放到运营单位；跨地区最大限度地利用网络和品牌投资立产品业务单元在各地区实现面向客户的销售队伍逐步将国信融入整体的矩阵管理模式逐步加强中心管理力度，合并各分公司，建立大区式管理以确保全国一致性长期结构完全转向面向客户的组织结构形式国信联通一体化业务发展、建立技能组织结构侧重点 地理区域 地理区域 /客户需求 客户 /需求早集中对各业务的战略业务单元式管理会打击分公司经理的积极性，另外在实行中也会遇到较大阻力分公司管理人员具有较强的商业意识与经验，实行业务垂直管理不利于充分开发并发挥分公司人员的潜能联通应该尽早向客户提供套餐服务，建立坚实的客户基础来加强竞争力并区别于中国电信以业务为主线的管理可能造成一定的成本提高，不能充分实现综合业务的效益采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责* 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合* 近期可与数据合并资料来源： 麦肯锡分析审计部行政部建议的联通过渡期总体组织结构战略发展和法规管理部计划财务部人力资源部市场营销部 技术部总部职能部门采购部 * 其它党、团、群、工会等部门其它子公司，如进出口，卫星通讯由总部对下属分公司及业务单元的相应职能部门实行直线管理总裁董事会 监事会全国网络管理信息系统共享服务单元产品业务单元客户服务 /计费结算中心寻呼 数据通信 固定通信互联网 /电子商务 *移动通信各地分公司 *动通信部数据通信部固定通信部属于“半”职能部门性质没有明确的 P&有明确的对各分公司业务的直线领导关系直接对本业务部门网络及技术进行管理产品业务单元不同于联通现有的业务部麦肯锡建议移动通信产品业务单元数据通信产品业务单元固定通信产品业务单元不是职能部门，而是利润中心有明确的 P&有本业务范围内的业务发展战略决策权不直接参与支持本业务单元产品 /服务的全国网络的管理电子商务业务独立于数据业务的主要因素客户群互联网。