某电器股份公司营销组织结构和营销网络建议(编辑修改稿)

某电器股份公司营销组织结构和营销网络建议(编辑修改稿)内容摘要：

售额的比例计算分公司在当地的营销费用 ,分公司有权自主支配额度内的各项开支 ,而无须事先征得总部的签字。 但须由驻外会计审核认可并及时向总部汇报开支明细。 • 分公司营销费用的制定是由综合因素决定的，基本原则是费用预算要和分公司的战略一致。 比如：成熟市场的营销费用可能与历年基本持平，或者说与其占当地的销售额的百分比变化不大，而新进入市场的营销费用可能占当年的销售额的比例很大；总之，费用的使用是和当地的战略紧密相关的。 • 分公司有权决定何时向商家返利 ,以便激发商家的积极性 ,更好地完成销售任务。 . • 由于各地消费水平及消费心理不同，各地分公司应根据当地的实际情况自主决定促销方式，包括奖品，折扣，促销形式等等。 • 及时有效的促销活动可提高竞争力，提高 y品牌在消费者心中的认知度。 分公司有权策划并实施针对当地的促销活动 , 支配促销费用及确定促销价格 .总部在供货上应积极配合。 • 分公司的各项费用原则上专款专用，如需相互挪用，挪用的比例不能够超过 30％ • 分公司驻外会计每月上报分公司费用支出报表，说明费用支出额、支出额与预算比例、费用资金来源 • 总部成立费用审核小组（由销售管理部、市场部及财务部人员共同组成），定期审核分公司费用支出报表，对不符合规定的支出提出质疑，并对分公司施以处罚 分公司实现的进销差价的提取与支配原则 分公司所实现的进销差价划归分公司支配： – 分公司可以将该笔费用投入广告促销 – 分公司用于商场奖励 – 分公司用于人员工资 – 分公司用于办公费用等 原则上，分公司实现的进销差价至少 50％必须用于当地的市场建设，如广告、促销活动、促销人员奖励、商场奖励等 分公司实现的进销差价最多 50％用于发放 y业务人员的奖金 分公司应每季度对其所实现的进销差价制定支出预算，报总部批准后方可使用 进销差价每季度提取一次，分公司只有在完成了当季度的销售额的情况下才能够将提取的进销差价用于发放人员奖金，未完成销售任务，提取的进销差价只能够用于当地市场建设。 分公司营销费用的使用流程 任务 执行人 操作方法 程序 5. 1. 市场部 根据分公司的备案实地抽查活动的组织情况 活动前总部市场部备案 市场部有权对分公司活动进行抽查 分公司市场专员、分公司经理 促销活动结束，分公司市场专员应作出活动效果评估，报市场部备案 广告、促销活动效果评估 分公司市场专员按预算计划广告促销活动 2. 3. 4. 分公司市场专员 分公司市场专员每季度总结并报市场部备案 6. 市场部、费用审核小组 广告促销活动季度总结及支出情况 审核累计营销费用是否超过预算比例过多 7. 市场部经理 市场部审核营销费用 经分公司市场专员解释后仍认为是不合理的费用市场部经理有权通知财务部对分公司处以罚款，从费用帐户中扣除 分公司市场专员 根据当地的消费心理、消费习惯、竞争对手的情况策划广告、促销活动 分公司市场专员 活动前一周将活动计划方案及营销费用累计支出比例报 不合理营销费用支出予以处罚 8. 分公司市场专员 结合下季度销售目标、竞争对手状况、当地的消费情况及年度营销预算制定 制定季度预算 9. 市场部经理 根据年度预算、上季度分公司营销活动等审批 市场部审批 分公司费用支出的审批流程 目前总部财务部对分公司的费用支出进行审批程序有 10个环节，其中任何一个环节出问题，都会影响审批的速度。 以北京分公司的晚报广告为例： 北京晚报 y北京 y总部 报价单 报批表 经理签字 市场部长签字 主管副总签字 广告部长签字 企管部审价 企管部长签字 市场部 备案 广告部 备案 业务员 广告部 整个过程要经过 10个 环节，耗时 一个月。 1 8 7 6 5 4 3 2 9 10 简化后的分公司费用支出的审批流程 改进后的业务流程，减去了总部的审批环节，由原来的 10个环节减少到现在的 5个环节，大大加快了决策速度 北京晚报 y北京 y总部 报价单 报批表 经理签字 市场部 备案 广告部 备案 业务员 广告部 1 3 2 4 驻外会计审核 5 分公司费用支付流程 y目前的费用支付流程比较简洁，无须改变。 晚报广告财务审批流程北京晚报 新飞北京 新飞总部发票及广告小样经理签字 广告部审核财务处长签字驻外会计签字 财务部电汇分公司返点发放的设想 • 由于每年的销售旺季要搞相应的促销活动，以便扩大销售。 在促销当月的销量较平时有很大的增长，因此当月的返点金额也相对较多。 商家希望及时得到返点奖励，这直接关系到商家合作的积极性及对今后工作的支持。 • 分公司有权决定何时向商家返利 ,以便激发商家的积极性 ,更好地完成销售任务 . y分公司 直供商 及时回款 及时返利 总部对分公司的财务管理制度 任务 执行人 操作方法 程序 5. 1. 分公司季度预算 分公司经理、分公司市场专员、分公司驻外会计 根据年度预算、分公司费用帐户的中可支配的费用、分公司季度销售计划制定 分公司驻外会计 制作支出报表，说明支出明细、费用来源、及该类支出与预算的比例 审核分公司支出情况 • 判断分公司支出是否在其授权之内 • 判断分公司支出是否挪用了其他费用 费用审核小组、销售管理部经理 对不符合规定的支出提出处罚 分公司每月制作费用支出报表上交总部费用审核小组 2. 3. 费用审核小组 4. 费用审核小组对不符合规定的支出提出处罚建议并报销售管理部经理、财务部经理批准 6. 财务部 实施处罚 将罚款从分公司费用帐户中扣除，并通知分公司经理、分公司驻外会计 确定分公司费用支出的合理性 对有疑问的支出费用审核小组向分公司驻外会计提出质疑，驻外会计解答 费用审核小组、分公司驻外会计 分公司资金流流程 总部拨付流动资金贷款到分公司资金帐户 分公司根据每周要货计划与总部结算货款 经销商现款向分公司进货，货款进入分公司资金帐号 经销商代销的，月底实现回款进入分公司资金帐号 经销商办承兑汇票的，总部根据银行贴现率为分公司贴现，总部根据贴现值补足分公司相应的流动资金并为分公司提取费用 分公司根据销售回款继续向总部下要货计划并结算货款 采取该种模式后，在资金流上，分公司所辖区域内所销售的所有货物均相当于分公司首先付款向总部购买，再由分公司销售给经销商。 分公司销售收款模式 由于对分公司流动资金贷款的限制，分公司必须对经销商实行交严格的销售回款收款政策，以实现良好的资金周转： 经销商应尽量现款提货； 经销商可以使用承兑汇票，但分公司应鼓励经销商缩短承兑的时间，因为总部对分公司是根据承兑汇票的时间贴现； 经销商有信用额度的应压缩信用额度至 20xx年月均销售量的一半，并严格执行信用额度，超过信用额度的部分必须现款提货； 驻外库所在地的经销商原则上应在月底结清库存。 分公司物流流程（一） 对分公司营运资金的管理以及分公司执行现款的销售政策将对分公司的物流配送施加压力，总部至分公司驻外库，及分公司驻外库至零售商或者经销商处均要求提高配送能力。 经销商每周报要货计划，业务员汇总所辖经销商要货计划后性分公司报要货计划，分公司汇总形成分公司要货计划 分公司向总部销售管理部商务部门下达要货计划，及配送要求： – 现款或者承兑的经销商：经销商要货量足够一车，可以直接配送的，如果经销商已经打款或者打承兑，则由 y直接配送给经销商 – 代销的经销商：经销商要货量在信用额度之内且足够一车的，由 y直接配送给经销商；经销商要货量在信用额度之外，但已经打现款的，由 y直接配送给经销商 – 同城的几个经销商要货量能够凑足一车，且这些经销商已经现款、承兑、或者要货量在信用额度之内的，由 y直接配送 – 上述情况之外的，由 y配送至分公司驻外仓库 分公司物流流程（二） 分公司在驻外仓库所在地聘请物流公司为之完成二次配送，配送范围为驻外仓库覆盖的地区，原则上分公司的驻外仓库应全面覆盖分公司所辖区域： – 驻外仓库所在地区的经销商要货的，现款、承兑或者信用额度之内的，由物流公司即刻配送，或者由经销商自提，经销商自提的给予一定的补贴 – 非驻外仓库所在地区的经销商要货的，向就近的驻外仓库提货。 现款、承兑或者信用额度之内的，几个经销商要货可以凑足一车的物流公司配送，不能够凑足一车的，经销商自提，经销商自提的给予一定的补贴 – 驻外库的产品首先满足下过该要货计划的经销商取货，没有下要货计划的经销商取货，在征得要货的经销商认可后可以发给未要货的经销商 – 定期对经销商的要货准确性进行考核并体现在年终对经销商奖惩中 对分公司的考核 销售管理部按相应的关键业绩指标（销售业绩、市场占有率、销售网络建设等），每一指标按 30120分的范围评分，共 10个级别。 各个指标的得分之和就是该分公司的业绩的考核分数，对分公司的奖励是按考核分数进行的。 按 A、 B、 C、 D四类分公司设定不同的关键业绩指标，强调考评重点，各类分公司考核指标不尽相同。 分公司类别： A类：成熟市场型：已建立了品牌知名度及稳定的市场份额。 如：河南，河北。 B类：重点开发市场型：市场潜力大，但开发不足。 如：江苏，浙江。 C类：小规模市场型：市场规模小，消费水平落后，如：甘肃。 D类：形象市场型：品牌知名度不高，但所在市场是窗口型城市，是 y不可忽 视的展示形象的舞台，如：上海。 对分公司的考核 A类分公司 B类分公司 C类分公司 D类分公司 考核指标与权重 销售额 25％ 占有率 25％ 渠道占有率 20％ 销售费用 20％ 促销员培训 10％ 销售额 20％ 增长率 30％ 单位网点销量 30％ 销售费用 20％ 销售额 25％ 占有率 25％ 渠道占有率 25％ 销售费用 25％ 销售额 15％ 知名度 30％ 渠道占有率 30％ 销售费用 15％ 促销员培训 10％ A类分公司考核标准 指标 权重 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120销售额 25%完成目标销售额的 65%完成目标销售额的 70%完成目标销售额的 75%完成目标销售额的 80%完成目标销售额的 85%完成目标销售额的 90%完成目标销售额的 95%完成目标销售额超额完成 5%以上超额完成10% 以上占有率 25% 第六名 第五名 第四名 第三名 第二名 第一名渠道占有率 20% 第六名 第五名 第四名 第三名 第二名 第一名费用 20%费用超支35% 以内费用超支30% 以内费用超支25% 以内费用超支20% 以内费用超支15% 以内费用超支10% 以内费用超支 5%以内费用支出完全符合预算费用支出占预算的 95%费用支出占预算的 90%促销员培训 10% 十周一次 九周一次 八周一次 七周一次 六周一次 五周一次 四周一次 三周一次 两周一次 每周一次不令人满意 低于目标要求 符合目标要求 高于目标要求B类分公司考核标准 指标 权重 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 得分销售额 20%完成目标销售额的 65%完成目标销售额的 70%完成目标销售额的 75%完成目标销售额的 80%完成目标销售额的 85%完成目标销售额的 90%完成目标销售额的 95%完成目标销售额超额完成 5%以上超额完成10% 以上增长率 30%低于上年20% 以内低于上年15% 以内低于上年10% 以内低于上年 5%以内 与上年持平 5% 10% 15% 20% 25% 费用 20%费用超支35% 以内费用超支30% 以内费用超支25% 以内费用超支20% 以内费用超支15% 以内费用超支10% 以内费用超支 5%以内费用支出完全符合预算费用支出占预算的 95%费用支出占预算的 90%单位网点销量 30%A 类销量的65%A 类销量的70%。