某甲集团内部管理咨询项目建议书(编辑修改稿)

某甲集团内部管理咨询项目建议书(编辑修改稿)内容摘要：

管理 产品品牌形象也应保持在各区域的一致性 市场研究 专业化工作 ， 经验效应明显 ， 同时能保证总部充足的信息来源 产品 /市场策略 基本策略应保持各地区一致性 ， 应由总部集中控制 市场推广 地区分公司可以针对地区市场 ， 竞争态势灵活应对 新业务开发 关键成功要素应由总部统一投资 ， 统一管理 业务流程 基本上应告知业务流程在各地区的一致 ， 但允许部分修正以应对地区性特点 产品组合管理 关系到企业发展的基本思路应统一管理 定价 关键成功因素 ， 应统一管理 举例 对于各分子公司的管理模式，将根据业务发展和管理能力等多方面因素综合考虑采用何种模式 特征 举例 集权 关系到公司长远发展的决定 与行业关键成功因素高度相关的 具有规模效应的行为 需要统一标准化的行为 关于公司战略与营运控制的行为 将对公司整体造成重大影响的高风险的决定 品牌管理 战略规划 营销与渠道发展基本策略 新业务开发 战略与财务控制 分权 短期决策 具体的业务操作型决策 需要作出快速反应的决策 影响面小，且低风险的决定 专家型决策 网络维护 市场推广 渠道发展 同时根据八大原则，对 t甲集团的组织结构进行优化 基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下 ， 应力求做到机构简练 ， 人员精干 ， 管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次 、部门 、 岗位的责任 、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 ， 并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标 、 任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施 根据优化后的组织结构， x将对各主要部门的职责进行重新界定 市场部的使命 1. 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心 2. 保持并发展品牌形象 3. 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入 4. 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理 市场部的职责 1. 品牌管理 2. 基础与专项市场研究 3. 营销战略规划 4. 年度 /月度具体营销计划制定与执行监控 5. 对分公司日常业务管理 • 市场推广规划与控制 • 销售规划与控制 • 资费与定价管理 • 产品组合规划与控制 • 客户关系管理 • 业务流程制定与监控 示意 第四阶段，为吸引和保留人才，实现公司战略目标 x还将为 t甲集团制定中高层激励体系 激励约束方式组合表 激励约束方式 绩效工资 效益奖金 业绩股票 下属公司持股计划 职位调整 单项奖惩 董事长、总裁 √ √ √ √ 总部其他高管人员 √ √ √ √ √ 总部中层管理人员 √ √ ⊙ ⊙ √ √ 下属分公司经营班子 √ √ √ √ √ 下属子公司经营班子 √ √ ⊙ ⊙ √ √ 注：其中 “ √ ” 表示 “ 必选 ” ， “ ⊙ ” 表示“ 可选 ”。 举例 中高管人员的激励机制将对 t甲集团的发展至为关键 经理市场： 同行业经理人员收入水平 企业所在地区收入水平 企业员工平均收入水平 企业外部环境因素： 行业环境 经济环境 竞争环境 企业经营成果： 公司资产增值状况 公司主要财务指标 企业性质： 规模大小 行业性质 企业竞争地位等 报酬方案 报酬构成： 固定收入 风险收入 （ 奖金， 股权激励 ） 报酬水平 风险收入比重 经营者收入差异 业绩评价 标准方法 支付方式 其他综合考虑 处罚条款 经营者自身业绩 考虑因素 中高管人员薪酬激励模型 期股权激励是对中高管和关键人员进行长期激励的有效办法 基本工资 短期奖金计划 正常员工福利 高级人员的 特别福利津贴 长期激励计划 员工收入激励模型 股权激励制度的设计以企业战略为出发点 公司总 体战略 年度计 划执行 业绩 评估 薪酬 发放 股权薪酬制度作为公司整体薪酬体系的一部分，必须以公司战略为出发点进行设计。 战略规划、年度计划、考核体系、薪酬体系构成有机整体。 年度计划是高层员工业绩评估的基础 有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。 合理的薪酬体系应该兼顾所有者与经营者之间的利益平衡，做到薪酬总额预算控制。 合理的薪酬体系应该有合理的组成部分，包括基本工资、福利、奖金、股权激励等；同时相互比例合理，特别是与业绩挂钩的股权薪酬要占到总薪酬的相当比例，才能达到激励效果。 x将针对 t甲集团的具体状况为 t甲集团设计适合 t甲集团特点的中高层激励方案 激励模式 短期激励性 长期激励性 约束性 现金流压力 市场风险影响 经营者持股 员工持股 股票建立 延期支付 业绩股票 业绩单位 股票期权 股票期股 股票增值权 虚拟股票 注： 代表较强（大）； 代表适中； 代表较弱（小）。 x将与 t甲集团讨论如何在 t甲集团运用把核心人员的智力投入资本化的激励方式 核心人员承担的责任与风险 核心人员需要的能力与素质 •公司的发展，规模的扩大 •员工收入水平的提高 •在激烈的竞争中占有一定的市场份额 •具有丰富的管理经验 •多方面的知识 •长远发展的战略眼光 •优秀的领导作风 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合 责任 成果 权利 利益 为了确保公司的战略目标得以实现， x将为 t甲集团设计员工的绩效考核体系 示意 公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 确认绩效障碍（ 1） • 人员 • 技术 • 企业流程 设定绩效目标（ 2） • 短期目标 • 长期目标 克服绩效障碍（ 3） • 人员 • 技术 • 企业流程 评估与监控（ 4） • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划 指导与激励（ 5） •员工评估 •激励制度 什么是我们的障碍。 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 确定经营方向 将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行为 建立基于平衡积分卡的 KPI考核体系，。