某环保科技公司组织结构设计报告(编辑修改稿)

某环保科技公司组织结构设计报告(编辑修改稿)内容摘要：

离，业务单元责任不完全，施工生产与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率 采购 设计 施工 生产 销售 服务 电气工程、设备 除尘设备 除尘工程 脱硫 各业务的价值链分析 固废 25 当前内部资源情况来看，高级管理人员、营销、工程管理人员不足，对实行完全的事业部有一定的制约 采购 设计 施工 生产 销售 服务 电气工程、设备 除尘设备 除尘工程 脱硫 各业务的价值链分析 固废  除尘、电气、设备三大业务占用了公司大部分营销、设计与工程人员，约占员工总数的 61%。  脱硫、固废仅占员工总数的 5%。 脱硫业务，营销、设计、工程管理人才都比较缺乏。 未来业务启动后，设计与施工可以通过分包加强与外部队伍的合作，但工程管理人才还要在引进核心人才的基础上，共享除尘业务的工程管理队伍。 弱 强 26 在发展战略的导向下，基于现实的考虑， x公司的组织架构应采用过渡性模式 采购 设计 施工 生产 销售 服务 电气工程、设备 除尘设备 除尘工程 脱硫 固废  对传统的三大业务总部保留统一的市场销售平台与售后服务平台，以利于统一面对客户市场销售更有效率，但给予电气与设备业务单元自主销售权，以调动其积极性与逐步建立营销队伍、培养营销能力。  公司保留统一供应商、分包商管理平台，负责采购计划管理  公司建立统一客户售后服务平台，具体操作由各业务单元负责  脱硫、固废逐步建立自己的设计、工程管理队伍。 要点 27 营销管理方面，公司也试验过多种模式，积累了一些经验，但也存在一定的问题  区分大小客户  大客户公司层面统一运作  小客户各业务单元运作 模式一  区域市场 \客户成熟后，由经营交给工程部门，建立营销运作一体化平台  如，鞍钢、宝钢 模式二  根据与客户沟通、客户认同情况，营销经理与项目经理经理角色可以转换 模式三 优势 问题  发挥公司与各业务单元两个积极性  增加市场开拓力度，提高高层覆盖率  便于与客户发展深入合作关系，把握与引导客户需求  便于及时服务  营销与施工环节结合紧密  满足特定客户需求  公司市场比较分散，难以区分大小客户  如， 前 5位大客户， 01年为深圳南山、鞍钢、大冶、武钢、济源。 03年为鞍钢、首钢、通钢、焦作、武钢。 04年 9月为舞阳、柳钢重钢、太钢、焦作  其中柳钢 03年合同额仅为 150万， 04年 9月为 1568万成为第二大客户，  影响营销、工程两个部门责任划分、业绩的界定  影响公司的客户关系管理，信息掌握在个人手中，容易出现信任个人，不信任公司情况  影响营销、工程两个部门责任划分，业绩的界定，破坏了规则  不利于建立专业化的营销与运作队伍，发挥整体优势 28 公司建立统一的营销平台，基于企业实际情况建立营销技术支持体系 •统一营销平台 •商务＋技术 •独立签定合同 •工程事业部 /工程中心 •单纯项目执行 •电气 •设备 •内部分包 •内部分包 外部合同 外部合同 市场营销部门 工程部门 业务流程示意 29 营销技术支持体系，方案比较 高阶段 设计方案 招投标 签定合同 市场信息 客户关系 结构工艺 方案 施工 概预算 部门 营销部 工程部 计划部 营销部 工程部 工程部 电气 设备 方案一 关键控制点 准确 满足需求 设计优化 标价分离 报价参考 报价合理 有竞争力 优化 成本 部门 营销部 营销部 计划部 营销部 工程部 方案二 考核要点 收入 收入 成本 收入 利润 成本 成本 成本控制重要性 弱 强 分包 工程部 / 计划部 成本 质量 工程部 / 计划部 成本 质量 收入控制重要性 工程部 电气 设备 30 各事业部之间为内部甲乙方的关系，模拟市场核算 定位 各部门利益驱动下的理性选择 建议 现状 模拟市场 市场 工程事业部 成本中心 √ 在工程做为内部甲方的基础上，公司根据整体经营规划，适当协调其与电气、设备间关系 电气事业部 模拟利润中心 √ 公司层面加快出台电气设备的概预算标准 电气事业部加强营销队伍建设，提高服务意识 设备事业部 模拟利润中心 √ 加快树立设备事业部的市场意识，加强营销队伍建设，改进工艺、降低制造成本，提高市场竞争力 公司 利润中心 √ 明确各业务单元定位，强化业绩考核 通过概预算，切分工程、电气、设备合同额，制定内部指导价格 31 公司计划部门建立内部核算定额体系，实行标价分离  是公司各业务部门责任划分的基础，是确定各业务部门业绩目标的基础  是指导工程部门与电气、设备部门内部分包的标准  是真正落实两制 ——项目经理责任制和项目成本核算制的基础，对全面提升公司管理水平，有很大的推动作用  建立定额体系 ：定额是成本管理的基础，是制订目标成本、考核企业经营实绩的依据。 对项目中人力、物力的消耗，占用，制订分类定额，并根据实践结果，不断修订，使其保持先进性和合理性，达到平均先进水平。  进行标后预算，实行标价分离 ：根据内部定额，在合同签订后对工程所需人工、材料、机械的实际投入量和需要量以及间接发生的费用进行重新计算，便于对内部管理使用  指导工程部门进行项目核算管理 ：进行各阶段费用估算，运用科学的方法，对项目费用和进度的各项指标进行定期检查，编制费控报告 要点 作用 32 研发与技术部整合为技术中心，定位为公司技术管理部门  整合科研技术管理平台  共享科研技术专家资源  基于企业发展阶段，确定公司战略导向的研发、技术革新定位 要点 职能分工 职能 公司技术中心 各事业部 贯标 标准化 研发、技术创新 方案评审 科研管理、学术交流 体系内审 制定规则牵头组织 标准评审 公司战略性研发 国家工程技术中心申报管理 具体执行 制定各专业标准 具体承担课题项目 市场部组织 33 招标采购模式分析 招标采购控制要点 •供应商管理、分包商管理 对标的物特点的分析 •大综采购物资：虑料、钢材、阀门、风机、电控仪 •分包商：合同额大小、地域分布、甲方要求不同 判断集中与分散采购的标准 集中是否有利于成本节省 分散是否提高采购效率 分散采购的可能漏洞有多大 采购模式建议 不单独设立采购管理部门，职责并入计划经营部门 公司统一严格供应商、分包商名录管理 加强关键点控制，物资采购与分包设定不同自营额度，超额度走公司统一招标流程 34 市场营销部定位为收入中心，为公司创造销售收入  负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，参与制订市场营销计划  建立健全市场营销管理体系  统一协调公司的市场开拓，指导和支持事业部的市场开发  负责公司市场品牌管理  完成公司下达的年度合同额、销售收入及利润目标 责任 – 代表公司对外合同的签订权 – 预算范围内市场营销基金的使用权 – 高阶段设计的组织决策权 – 部门内员工聘用的建议权 – 在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权 权力  年度新签合同额  年度主营销售收入  年度销售利润  合同回款率 考核要点 35 除尘工程业务单元定位为成本中心的模拟事业部  负责执行公司除尘总包业务发展战略规划，制订经营计划  努力开拓除尘市场、努力改进设计工艺、降低施工成本  负责组织完成施工任务、保证施工质量、提供售后服务  负责项目的概预算管理，协助计划经营部进行成本核算  协助市场营销部编写技术投标文件 责任 – 经授权对外工程合同的签订权 – 对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权 – 预算范围内资金的使用权 – 事业部中层管理干部以下正式人员聘用的建议权 – 在公司规定的范围内，对员工的奖惩和激励权 权力  年度工程目标成本  成本降低率  工程质量合格率  合同回款率 考核要点 36 除尘设备业务单元定位为模拟利润中心的事业部  负责执行公司的除尘设备发展战略规划，制订生产经营计划  努力开拓设备市场、努力改进工艺、降低制造成本，完成公司下达的利润目标  负责组织完成生产任务，负责产品升级换代、产品开发设计和产品质量、售后服务 责任 – 经授权对外设备供货合同的签订权 – 对合格供应商、分包商的建议权，物资、设备采购权 –。