如何防止组织衰败.（人才资源－组织管理）

如何防止组织衰败.（人才资源－组织管理）内容摘要：

如何防止组织衰败.（人才资源－组织管理） 1 从前有座山，山里有座庙，庙里有三个和尚 2如何防止组织衰败（ 第 17章）约翰 W. 戈德纳编辑 :3作者生平主要著作及内容如何防止组织衰败影响内 容 提 要4背 景 1909年排名在前 20名的大公司中有未来的并不多 今天（ 1965年）其中只有 4家仍然排名在前 20名。 5作 者 生 平 1912年，出生在加利福尼亚的洛杉矶 1929年，进入斯坦福大学 1938年，获得加利福尼亚大学伯克利分校的心理学博 士学位 19411945年，二战开始，参加海军陆战队并在美国战略情报局工作，负责分析敌方的宣传6作 者 生 平 19451964年，进入卡内基公司，任总裁，建立促进教学改革的卡内基基金，从事争取公民权利的活动，负责建立起医疗保障体制，并且主持建立了公共广播系统。 1964年，获得国家最高的市民荣誉 1965年，任健康教育福利部部长。 7作 者 生 平 1970年，这一年被他称为是 “ 职业生涯中最大的赌博 ” ，建立起一个提倡行使更多公民权利的组织 织。 他倡导了金融改革运动。 1980年，建立 “ 独立部门 ” 组织，帮助大量的非赢利组织，集合超过 700个非赢利组织。 1989年，返回加州，担任斯坦福大学教授。 2002年，加德纳去逝。 8主 要 著 作 卓越：我们能够做到既平等又卓越吗。 (1961)"e 自我更新 (1964) " 没有容易的胜利 (1968) " 信心重建 (1970) " 在公共事业 (1972) " 士气 (1978) " 关于领导力 (1990) " 关于领导力 领导不是优秀的个人能力的结果，而是团体的产物。 领导者总是来自团体并有追随者的。 领导者从团体中获得他的核心价值：抓住团体的潜在价值，抓住人们所信任的和所需要的，这些是团体运转的动力，使团体的发动机高速运行。 大规模的组织需要各层次的领导者来使之运转，制定和改变组织政策并添加活力。 领导力是一种需要传授和培养的技能。 10 卓越 如果一个人在大街上说， “ 那个站在上面的家伙一定很优秀，但我却是一个笨蛋，只要做得象一个笨蛋就可以了 ” 那么，一些卓越的人就不会脱颖而出。 我们要培育一种卓越的观念，应用到社会的各个方面。 由于导弹的设计者不胜任或者调整最后一个阀门的机械师不胜任，导弹很可能会在发射台上爆炸。 在我们社会上的其它事情也是如此。 我们需要优秀的物理学家、机械师，优秀的内阁成员以及优秀的一级教师。 社会的普遍作法就是努力为了有更好的表现而奋斗。 我们应该给那些想要努力奋斗的人留有空间。 11 自我更新 与 卓越 的主题相呼应 , 约翰总结了自己在卡内基公司以及在六个联合机构作顾问的经验，在书中讨论了个人革新及其防碍者，社会和制度的革新、自由、对未来的态度以及个人与集体的关系。 他提出： 通过开发自身的潜能，而不是技能来不断自我更新。 12组织复兴的九个规则13引 言与人和植物一样，组织也有一个生命周期。 但是组织与人和植物是有区别的，它们的生命周期是不可预测的。 组织的衰败是可以避免的，停滞也是可以避开的。 组织可以不断地更新自我。 14第一个规则： 组织必须有一个有效地补充和开发人才的计划组织必须制定人才补充政策。 组织必须制定积极的、建设性的事业发展计划。 15第二个规则： 必须为个人提供良好的环境 磨灭成员个性的组织将会严重损坏自身变化的能力。 16第三个规则： 组织必须有固定的自我批评制度创造一种任何人都可以直抒胸臆的气氛。 讲真话的人应该一只脚踩在马蹬里。 17第四个规则： 内部结构灵活社会专门化和劳动分工是现代组织的核心问题大多数组织的结构是为了解决已经不存在的问题18第五个规则： 组织必须有适当的内部激活的体制更新在一方面有些像是创造 需要大量的、各种各样的因素，这些因素无限地组合、重新组合。 轻松地交流有助于这种重新组合，反之则会阻碍重新组合。 19第六个规则： 人们会受制于自己制定的程序，组织必须通过某种方式避免这种情况的发生 规章制度越多，人们的主意就越少。 人们在本性上喜欢按照惯例办事。 有时候人们为实现自己的目标而制定的组织程序在长期实践中阻碍了这些目标的实现。 20第七个规则： 所有人事机构中都可能滋生既得利益，能够不断更新的组织有办法清除这种既得利益。 我们通常把既得利益与有钱有势的人联系起来，但是在组织中既得利益存在于各个部门。 一个聪明的管理者应当从长远看，组织保持活力才是每个人最重要的既得利益。 组织不能保持活力，则所有的人都会蒙受损失。 21第八个规则： 能够不断更新的组织应该对自己的将来而不是自己的历史感兴趣 革新是指导组织的所有事务的哲学 ， 而发展计划必须以这种革新哲学为基础。 研究计划是一种向前看的方法 ， 如果整个组织没有向前看的习惯 ， 研究计划就不可能兴旺发展。 22第九个规则： 组织的运转依赖于动机、信念和士气 人们必须相信自己行为的好坏确实会导致不同的结果。 他们必须在意和相信自己作为个人的努力对于整个组织是有意义的，他们的努力将得到整个组织的认可。 变革总是危险的，往往会令人不安。 缺乏热情的人是不会取得成功的。 打破老化组织的僵化陋习需要很强的动机和热情。 23现 状 商人们喜欢说他们可以明确地衡量目前的经营 但是公司今天赚钱很可能是因为在许多年以前作出的明智决策。 现在公司的管理者可能会作出错误的决策 ， 使得公司在今后的十年里蒙受磨难。 24现 状 大多数状况不佳的组织已经习惯性地对自己的缺点视而不见了。 它们经受灾难 ， 不是因为它们解决不了自己的问题 ， 而是因为它们不愿意正视自己的问题。 它们会直视着自己的错误 ， 把它们当作是优点和必要条件。 25解 决 途 径 从组织外聘请一位咨询人员，他不受组织内导致功能性视而不见的条件的影响。 组织鼓励内部的自我批评。 向组织的重要位置，至少是其中的几个，注入新鲜血液。 在组织内部的各个部门之间进行人员流动也可以带来新视角。 26三个和尚有水喝27第一种办法：机制创新 让三个和尚搞接力赛，每人挑一段，大家都不累，水很快就挑满了，这是协作的方法，叫 “ 机制创新 ”28第二种办法：管理创新 老和尚立了新庙规，谁水挑得多吃饭加一道菜，谁水挑得少吃白饭，结果三个和尚都拼命去挑水，这个办法叫 “ 管理创新 ”。 29第三种办法：技术创新 三个和尚商量着天天挑水太累，就用山上竹子做成管道引水到庙里，这叫 “ 技术创新 ”。 创新让三个和尚不再为吃水发愁。 30 基业长青 对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论。 这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读。 约翰 ·W·加德纳前美国卫生教育和福利部部长“ 共同事业 ” 的创始主席 自我更新 的作者31 基业常青 （ 斯坦佛大学商学院研究所教授：詹姆斯 . 和杰瑞 1开办公司时伟大想法的不必要性。 很少有公司在开办的时候就抱定一个伟大的想法。 许多公司在最初开办的时候根本没有具体想法，例如惠普和索尼公司。 而另一些公司则刚遭到惨败。 实际上这种一开始就制定的伟大想法经常使得公司难以变通。 2有长足发展的公司必须拥有卓识远见的领导，并不是要长足发展的公司需要卓识远见的领导，而是有卓识远见的领导决定了公司的长远发展。 32 基业常青 3 最为成功的公司产生以后，他们就能得到极大的利润。 然而事实是，他们虽然得到利润，但他们的利润在所有公司中并不是最高的。 4目光长远的公司内部都有一个共同的核心价值观。 但是价值观因不同的公司文化而不同。 5存在的东西只有变化是永恒的。 然而核心价值观能够存在 100年以上，而且已经有好多核心价值观已经做到了这一点。 6关键时刻公司要保持头脑冷静，只有头脑冷静的公司才能规避风险。 7立足长远发展的公司是每个员工工作最为向往的地方。 但是只有你适应了公司的文化和观念，公司才变成好的工作环境。 33 基业常青 8非常成功的公司经常是通过几个英明的综合计划来实现他们的重要步骤。 他们曾经使用过许多措施，但只保留那些能很好运作的。 9 公司应该从外面雇用来刺激公司的变革。 许多公司也有来自于内部的变革因素。 10 最成功的公司致力于赢得竞争。 他们的对手是自己。 11 作决策的时候并不都是非此即彼的，也有可以兼得的时候。 12 基业常青的公司有着使他们基业常青的因素，但这并不是一种因素，而是一种做生意的方式。 34 从优秀到卓越 （ ont）詹姆斯 . 柯林斯成为伟大公司的有益忠告包括：1这些公司的领导都有着谦卑和专业化的个人素质。 2 人并不是最重要的资产，但某些人是最重要的资产。 3 正视存在威胁的现实。 他们必须有最终必胜的信心，但他们也必须直面现实中存在的构成威胁的问题。 4必须有一种他们能使自己成为世界上最好的公司的信念。 35 从优秀到卓越 5 形成纪律化的文化。 当公司雇用纪律化的员工时，等级制度和官僚化管理是不必要的。 6 技术推动。 光有技术并不是主要的，更为关键的是使之伟大或是弱化的根源。 7 从优秀到伟大的转变并不是瞬间完成的，而是一个不间断的超越过程。 所研究的这些公司至少经历了 15年以上的时间，才完成了这个转变。