组织管理学（人才资源－组织管理）

组织管理学（人才资源－组织管理）内容摘要：

组织管理学（人才资源－组织管理） 组织管理学托马斯 特曼 >中山大学管理学院 方志远 博士 国际管理有四种国际竞争的途径 ,即国际模式 、 多国模式 、 全球模式和跨国模式。 采用不同模式的组织的战略途径及其结构与体制都不尽相同。 第六章 国际管理选择全球战略的模式1、国际模式 国际组织模式是一种组织模式 ,由设在海外的子公司组成 ,其特点是母公司比多国模式对研发以及当地产品与销售战略具有更大的控制权。 国际组织模式是为了帮助公司开发其现有的核心能力并扩展到外国市场而设计的。 国际模式利用其设在有业务往来的国家的子公司 ,由母公司行使最终控制权。 子公司有一定根据当地的情况来更改产品的自由度 ,研发这样的核心功能则倾向于集中在母公司。 所以 ,子公司在新产品、新工艺、新概念方面对母公司的依赖需要母公司进行大量的协调和控制。 2、多国组织模式 多国组织模式由其设在有业务国家的子公司组成 ,母公司行使最终控制权。 与国际组织模式相比 ,多国组织模式也利用其在各国的子公司开展业务 ,但给子公司提供很大的自主权 ,以根据当地的情况作出相应的改变。 每个子公司是一个自治的单位 ,具有在当地市场运作所需要的所有职能。 这样 ,每一个子公司都有自己的制造 、 销售 、 研究和人事职能。 由于这样的自主性 ,每一个子公司能够按照当地客户的品昧和喜好 ,及当地的竞争环境 、 政治 、 法律和社会结构 ,对产品和策略进行 "量体裁衣 "。 3、 全球模式 全球模式也由公司在海外的子公司组成 ,其特点是由母公司集中决策 ,对子公司在海外的大部分业务实行严格的控制。 那些基于低成本的全球竞争战略的公司通常采用这种模式。 采用全球模式的公司通常在成本和技能最优的少数地方进行生产 ,将标准化的产品向全球市场销售。 这些公司把全球作为一个单一的市场 ,认为写同国家的消费者的品昧和喜好没有实质性的差别。 宝洁公司 P&G 在欧洲成功地对付了联合利华公司就是因为把整个欧洲大陆作为一个一致的市场整体。 4、 跨国组织模式 在当今全球经济中 ,要想形成竞争优势 ,经常需要同时从适应当地情况 、 转移技术和节约成本中追求利润。 这就引发了一个问题 ,就是能否设计一个组织 ,使得公司能够同时获得全球扩展的所有利益。 近来 ,包括联合利华公司 ,卡特彼勒拖拉机公司和菲利浦公司在内的一些公司正在实践一种新的组织模式 就是为了达到上述目的。 企业家成功的要素 以下特征是企业家们成功所必备的 明确以及不确定性的承受力 自立以及适应能力 企业新企业家企业家是那些对自己的能力充满信心 ， 不放过创新的机会 ， 不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。 企业家的特点对成就的高度欲望对把握自己命运的强烈的自信对冒险的适度的节制勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛典型的官僚型管理者我控制的资源是什么。 什么结构决定了我们的组织与市场的关系。 在我力所能及的范围内 ,我怎么使各种因素的冲击最小化。 什么机会是适当的。 典型的企业家机会在哪里。 我怎么向这个机会投资。 我需要什么资源。 我怎么取得对这种资源的控制。 什么结构是最好的。 对待战略问题的思考个人成就型 是企业家的经典类型 ,他们从公司成长的艰辛工作中得到满足。 他们自我创业 ,做事情喜欢自己做主 ,他们需要成就感 ,充满干劲 、 顽强 ,急切地希望自己的所作所为得到回报并相信一个人足以成就事业。 情感型的超级推销员 热衷于社会交往 ,他们是好听众 ,对人热情 ,善于说服别人 ,喜欢帮助他人 ,并切实考虑他人的需求 ,他们善于感受 、 理解 、 体味别人的感觉 ,相信社交活动对做生意很重要 ,并信锁强大 、 能干的销售队伍。 真正的管理者型 人物希望有足够大的机构让他来管理 ,有时他们是随着生意的扩展而从个人戎就型演变而来的。 能够掌握一宠的权利并尊重其他有权的人使他们感到满足 ,他们敢于竞争 、 喜欢成功而痛恨失败 ,他们满足于受人瞩目 ,自信 、 坦率 ,他们果断 、 做事谨慎 ,敢于处理复杂的境况。 专家型思想产生者 是亲自涉足商界的发明家 ,他们热爱创意 、 热爱创新和另觅佳解 ,但对缺乏实践意义的创意没有兴趣。 成功企业家特征企业家战略矩阵机会分析商业计划书第八章 组织结构一、 组织的定义及相关概念1、组织 织的定义 (续 )组织： 为实现所规定的目标，就必须建立权利的正式机构和体系，并规定各级职责范围和协作关系。 以人为对象，把许多人集合起来。 发挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全体参加者通力合作的系统。 现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织原则、组织形式、组织效应等研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽2、组织设计的基本概念(1)组织结构就是组织的框架体系 ,主要用以下三方面表征 :复杂性 :组织分化的程度 (分工 、 分布 、 层次 .)正规化 :依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册 .)集权化 :决策制定权力的分布程度(分权型、集权型 )(2)组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配 ,可以创造出各式各样的组织设计。 (3)其他相关概念：职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上 、 下级的关系。 1、 形成新的生产力与竞争力2、 形成群体文化3、 直接满足组织成员的各种需要二 、 组织的作用三 、 企业组织的基本要求功能要求效率要求最终要求适应性要求稳定性要求时间特性要求激励性要求协调性要求基础性要求表现组织各部分排列顺序 、 空间位置 、聚集状态 、 联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 是组织设计的结果 ， 执行管理和经营任务的体制。 四、组织结构的概念与设计企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制约问题组织结构设计的任务、依据和原则1 任务提供组织结构系统图和编制职务说明书2 步骤职务设计与分析；部门划分；结构的形成3 原则： （ 1） 因事设职与因人设职结合（ 2） 权责对等 （ 3） 命令统一五 、 组织结构的类型 直线型组织结构 职能型组织结构 直线参谋型组织结构 直线职能参谋型组织结构 矩阵型组织结构2 3 2 12 3 能型3能、参谋型直线、参谋型1、直线型： 各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。 适用于产品单一的小型组织和现场管理2、职能型： 除直线主管外还设职能机构，可根据业务范围向下级下达命令和指示。 实际中采用较少。 3、直线职能（参谋）型 ： 综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。 适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。 4、 矩阵制 型 ： 纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。 完成工作后回原部门。 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 1、直线制 ( 条条组织形式指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。 厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长特点： 上下级之间单一联系。 适用很多人在同一命令下一齐行动。 每一指挥者要懂得各种联结。 缺点： 组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。 在发达国家，只在小企业中才采用。 2、职能制 能机构有权向下级下达命令。 厂长科室 科室车间主任 车间主任 车间主任职能组 职能组职能组 职能组 职能组适用 于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。 缺点 ：影响集中统一领导。 3、直线职能制直线管理人员 对下级发布命令，指令职能管理人员 对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。 厂长科室 科室车间主任 车间主任 车间主任科室 科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。 向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。 应用较为广泛。 4、矩阵制组织结构西方著作称之为“规划 目标”结构形式。 特点： 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。 厂长科室室 科室A A A B C 品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。 人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。 缺点： 人员受双重领导，常产生矛盾事业部制组织结构公司领导职能部门 1 职能部门 2事业部 A 事业部 B 事业部 能部门 职能部门生产单位 生产单位生产单位 5、事业部制（ 1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。 按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。 适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。 从材料购买 销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。 等于一个独立企业。 采用了分权制。 有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。 董事会经理总务 人事 财务 技术事业部 1 事业部 2 事业部 3总务人事财务技术采购 生产 销售（ 2） 超事业部： 在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。 （ 3） 事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率明确责任和成绩缺点：管理层次多，机构增大，管理费用增加易产生本位主义事业部间沟通不畅事业部制各种形式介绍 ： 部分过渡型： 企业内只有一部分采用事业部制。 调整机能型： 为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。 可弥补生产、销售部门的裂痕。 目标在于生产和销售的调整，无独立核算部长权限小同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。 利润责任型： 未完全独立核算，但追究部长责任 独立核算型： 事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。 优点 ： a. 激发职工的积极性b. 减少浪费 合理化c. 有助于培养接班人6、区域制组织结构：产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。 适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。 区域制组织结构总经理东部地区 西部地区 中部地区公司参谋部门：人力资源、公共关系计划、法律、研究开发地区参谋部门市场经营 生产 财务8、模拟分权制： 介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大的自主权。 9、顾客型组织结构： 基于。