组织行为及其管理过程（人才资源－组织管理）

组织行为及其管理过程（人才资源－组织管理）内容摘要：

组织行为及其管理过程（人才资源－组织管理） 组织行为及其管理的使命中国人民大学劳动人事学院许玉林组织行为管理的制度设计是现代企业制度理论与实践的基础一项调查：调查时间 ： 1989年 调查对象： 20个国家1500名高级经理人其中 870名 调查主题 ： 2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的 调查结果个人行为 8% 8%1% 3%9% 8% 5% 4%5% 4% 8% 9%1% 5%4% 3%1% %3% %探索核心竞争力 2010年推动竞争优势的主要因素 :1、与供应商和客户的联系2、人力资源 3、核心竞争力4、有弹性的组织结构 5、高生产率6、技术 7、新产品 /服务8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程组织行为管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向。 组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次组织行为管理制度设计的五要素战略 人力资源组织制度管理文化整合战略。 战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析战略分析： 高科技、服务与核心业务。 战略规划： 四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施： 绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系企业战略的发展历史 1900 1910年：规模 1910 1930年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划 1960 1970年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设计 1980 1990年：多元化阶段 战略业务单元（ 如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（ 财务、客户、内部经营、学习与成长附加值（ 矩阵管理： 平衡收益与风险 1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理组织。 旧组织和新组织的初步认识旧组织 新组织一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线典型组织模型 :直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。 二、新组织的主要特点 以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。 典型组织模型 :事业部制和矩阵制新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。 在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。 必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。 必要性：- 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应- 信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要- 组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性：样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。 必要性： 劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 具有多种需求和方法5、全球性 /国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。 必要性： 国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型 新模型个人职位是组织基本单位 团体是基本单位与环境的关系由越界者处理 与环境结成紧密的网络信息纵向流动 信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动 决策在信息所在地做出高耸（管理层次多） 扁平（管理层次少）强调结构 强调过程强调规则和标准程序 强调结果和产出旧模型 新模型固定工时和长工时 灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的 职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统 适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化 观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体 专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境 环境被看做是全球性的种族中心性 国际性四、组织的挑战理解未来组织的构架开发个人技能 管理组织 管理环境网络性 团队工作 团队结构 联盟、合作 /竞争扁平性 谈判 诱因 /职业 界限灵活性 多项任务 劳动力管理 学习多样性 倾听 /移情 冲突解决 利益相关者国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性人力资源。 什么是人力资源管理 ?企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。 其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。 具体内容包括：工作分析 公平就业 人力资源规划甄选面试 劳动合同 薪酬福利绩效考核 培训开发 职业安全职业发展 人员异动 劳工关系人力资源管理的系统平台关键员工职业发展系统公平报酬管理系统 激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统 业绩改善提升系统业绩控制系统企 业 激 励 系 统 企业规范与行为准则企业文化与政策系统培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书任 职 资 格 评 估岗 位 职 责部门岗位配置图 部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统企业发展战略培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书任 职 资 格 评 估岗 位 职 责部门岗位配置图 部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统 激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统 业绩改善提升系统静态职责控制模块 动态目标控制模块行为态度职模块 管理绩效控制模块 绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统企 业 激 励 系 统 企业规范与行为准则企业文化与政策系统制度管理。 人力资源管理的制度体系 员工发展计划： 培训与开发、工作设计等。 员工保障计划： 职业安全、职业保障等。 员工管理计划： 选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划： 薪酬、福利、保险等。 员工工作制度： 人员管理的规章、制度。 总经理人事行政总监人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部人力资源战略管理的思考模式人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展文化整合。 文化差异 罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义 /集体主义：员工将自己视为个人或团队成员 权力差距：组织成员之间权力分配的差异性 回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响 阳刚型 /阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）罗夫斯蒂德文化纬度个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚100500集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔美国 91英国 89法国 71德国 67中国 82法国 68法国 86德国 65中国 63英德 66美国 62中国 23美国 40英德 35美国 46英国 35中国 50法国 43组织文化的本质 组织成员共同的核心价值观 ， 它使组织独具特色 ，并有别于其他组织 ， 它包含以下方面的内容：1、 创新与冒险： 组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、 注意细节： 期望成员的行为缜密 、 善于分析3、 结果定向： 注重结果而不是手段与过程4、 人际导向： 决策在多大程度上考虑到结果对组织成员的影响5、 团队定向： 以团队而不是以个人来组织活动6、 进取心： 成员的进取心和竞争性如何7、 稳定性： 组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的层次 物质层： 可以观察到的组织结构和组织过程等 支持性价值观： 包括战略 、 目标 、 质量意识 、 指导哲学等 基本的潜意识假定： 潜意识的 、 暗默的一些信仰 、 知觉 、 思想 、 感觉等文化动力学：组织文化的创建 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化（开始） （保持） （固化）组织行为管理中对人的思考准则八条圣经教条 1： 人性是恶的教条 2： 人是没有自觉性的教条 3： 人是需要控制的教条 4： 人是重要的教条 5： 人是难于管理的教条 6： 人是需要尊重的教条 7： 人是多样化的教条 8： 人的管理是一门科学两条主线工作系统研究人的系统研究一个原则人与工作的匹配组织管理的使命重要的思考人力资源管理的核心命题： 找到企业所需要的人 建立在契约基础上的利益交换平台利益契约、社会契约、心理契约 如何让人努力工作 有效的激励平台企业的发展与员工管理 企业发展的生命周期组织规模大阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 阶段 5 演变阶段 5 、新危机变革阶段 阶段。