人力资源二级技术总结怎么写

人力资源二级技术总结怎么写内容摘要：

培训的需求提供了依据。 本人担任 HR Manager以来，通过翻阅有关人力资源管理的书籍，以及相关法律、法规等，结合自身的工作，不断积累经验，提高管理能力。 在此期间，也参加了公司提供的一些相关讲座。 本人希望能通过自己不断地努力工作，在自己所热爱的职业生涯中有所建树。 篇三：人力资源二级总结 14 人力资源规划 组织结构 —— 设计 —— 内涵、基本原则、新型模式、程序 —— 变革 —— 与企业战略、程序、整合 人资规划 —— 内容、作用、环境、制定的基本原则、基本程序、编制 需求预测 —— 内涵、内容、作用、局限性、影响因素、基本程序、原理、技术路线 供給预测 — — 内部内涵和方法、外部（影响因素、渠道）、步骤 供求平衡 —— 供求（人多）、 供 求（缺人） 招聘与配置 素质测评 —— 基本原理、类型、主要原则、主要形式、内容、标准体系（要素、品德、知识、能力测评）、具体实施 面 试 —— 内涵、类型、发展趋势、基本程序、常见问题、实施技巧、招聘时注意 结构化面试 —— 类型、内涵、基于选拔性素质模型的 ~步骤、开发 群体决策 —— 特定、步骤 无领导小组讨论 —— 评价中心、概念、类型、优缺点、操作流程（前期准备、具体实施、评价总结）、原理 题目 —— 类型、设计原则、流 程培训和开发 培训规划 —— 概念、要求、主要内容、基本步骤、注意事 15 项 教学计划 —— 内容、设计原则、国外常见的设计程序、我国的设计程序 课程设计 —— 要素、基本原则、文件的格式、程序、内容选择的基本要求、注意事项、不同阶段的内容 资源开发 —— 印刷材料、教师来源（内部、外部）及选配、设计合适的培训手段、开发教材的方法 管理人员 —— 管理层次等级、技能组合、一般培训、各层的培训、基本模式 效果评估 —— 含义、作用及内容、形式、基本步骤 标准 —— 培训成果的层次体系 —— 四级评估、评估标准的要求、五种培训成果的评 估 方法 —— 定性（问卷调查、访谈、观察、座谈）、定量（内省法、操作性测验、笔试法、行为观察法） 报告 —— 撰写要求、步骤 绩效管理 绩效考评 —— 效标、考评方法的种类（行为导向型、结果导向型、综合型）、方法的应用（误差的种类及控制） 指标体系 —— 设计内容、设计原则、设计方法、设计程序 考评标准 —— 设计原则、种类、评分方法、量表的设计 关键绩效指标 —— 内涵、设定目的、选择原则、提取方法、提取程序和步骤、平衡计分卡（概念、特点）、解决 KPI 360 16 度考评 —— 内涵、优缺点、实施程序、关注问题 薪酬管 理 市场调查 —— 概念、种类、作用、（岗位评价、绩效考评）与薪酬管理的关系、调查程序、问卷的注意事项 满意度调查 —— 内容、程序、调查表的设计、结果分析 岗位分类 —— 几个概念、内涵、相关概念、主要步骤、横向分类原则及步骤、纵向分类步骤、生产与管理岗 工资制度 —— 内涵、分类、设计的主要内容、设计原则、设计程序 宽带式工资结构 —— 内涵、作用、设计程序 工作调整 —— 含义、项目、个体调整、整体调整、结构调整、注意事项 薪酬计划 —— 准备工作、制定方法、制定程序、撰写薪酬报告 企业补充保险 —— 企业年金（概念 、内容、管理、支付方式、设计程序、监督）、补充医疗保险设计程序 劳动关系管理 劳务派遣 —— 含义、性质、成因、管理 工资集体协商 —— 含义、内容、程序、工作指导线（含义、原则、主要内容、劳动力市场工资指导价位及制定程序） 安全卫生 —— 制度种类、编制预算、积极营造环境 劳动争议 —— 概念、分类、处理方法、原则和程序、委员 17 会调解及程序、仲裁程序、集体、团体、案例分析 第一章、人力资源规划 组织结构 —— 是组织内部分工协作的基本形式或框架。 组织结构设计 —— 以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。 组织结构设计 ★组织设计理论的涵义： 组织理论 —— 广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于研究现象。 组织设计理论 —— 狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 ●基本原则 任务与目 标 专业分工与协作 有效管理幅度 集权与分权相结合 稳定性和适应性相结合 ★程序 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 18 （企业环境、规模、战略目标、信息沟通） 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。 ★部门结构的选择 以工作和任务为中心 —— 直线制、直线职能制、矩阵结构（明确性、高度稳定性） 以成果为中心 —— 事业部制、模拟分权制 —— 高稳定性、适应性 —— 大企业 以关系为中心 —— 跨国公司 —— 综合应用。 ★新型组织机构模式 多维立体组织结构 —— 多维组织、立体组织、多维立体矩阵制 产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心 模拟分权组织结构 生产经营活动连续性很强的大型联合且，分成很多“组织单位”，相对独立，实现模拟“独立经营、独立核算” 分公司和总公司 —— 内部行政管理 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的企业法人，没有独立的章程 和董 19 事会。 子公司和母公司 —— 独立的法人，独立的章程和董事会。 企业集团 —— 经济联合体 以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 （核心—— 控股 —— 参股 —— 协作） 依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构 组织结构变革 ●企业战略与组织结构 —— 组织结构服从企业战略 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略事实的必要手段。 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。 企业发展到一定 阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。 增大数量战略 —— 扩大地区战略 —— 纵向整合战略 —— 多种经营战略 ★变革程序 一、组织结构诊断 组织结构调查 —— 组织结构分析 —— 组织决策分析 —— 组织关系分析 20 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图） 组织结构分析（内外环境变化、关键性职能、各种职能的性质及类别） 组织决策分析（决策影响的时间、对各职能的影响面、所需具备的能力、性质） 决策的性质（常规性、重复性；例 外、非程序性） 二、实施组织结构变革 征兆（业绩下降、本身病症、士气低落） 方式（改良式、爆破式、计划式） 阻力（员工参与、加强培训、起用年富力强和创新型人才） 三、企业组织结构评价 人力资源规划 ●内容 狭义（人员配备、补充、晋升） —— 广义（培训、薪酬激励、职业生涯规划、其他） ●作用 满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的发展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 21 使组织和个。