某咨询公司——某咨询公司顾问客户服务培训手册3(编辑修改稿)

某咨询公司——某咨询公司顾问客户服务培训手册3(编辑修改稿)内容摘要：

部门提交图表，或向打字员提交文稿。 因此很有必要了解你的部门里报告是如何产生的并积极配合。 你的方法对于你所接受的服务会产生实际的影响 —有可能是正面的，也可能是反面的。 －给出实施建议 2 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 19 目标： 加强客户对于解决方案的把握 新客户服务人员的贡献： 有效提示： 尊重怀疑和反对意见 在报告产生过程中展示报告 学会综合而不仅仅概括 为报告的产生准备演示图 回答问题时如果必要就直说 “ 我不知道 ” 参与部分文本的写作 同客户进行会前谈话 就方案内容 、 听众特点和需求等讨论发表看法 聆听目标、顾虑和疑惑 在正式会议前同关键参与方举行简要会谈 回顾方案演进过程－可能有很多种形式 使用： 会前备忘录，阅读材料 最终报告 附录 幻灯片 确认决策的会后备忘录 协助确定和了解客户信息 讨论调查的综合结果 同协助交流人员合作： 组织情节 选择合适的会见形式 创建并编辑文件 讨论客户的顾虑及疑惑的处理方法 准备 备忘录 /报告 /方案演变回顾 情节 /轮廓 演示图 观察 /聆听 交谈 /演示 书写 /创建视图 给出实施建议 与客户交流 团队内部交流 图 3－ 4 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 20 发起变革：预计障碍，保持动力 在第五阶段我们的目标是 在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力。 麦肯锡的定位取决于我们扮演的咨询角色和所需变革的特点。 最终还是由客户而不是我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。 尽管对麦肯锡授权的文件或演示稿的需求不大，但我们经常帮助客户设计他们自己的内部交流策略，支持他们的具体交流活动。 更进一步，我们在持续不断的交互过程中表现出来的热情和兴致对于客户项目按部就班地得以进行起重要的作用。 在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是，你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。 －发起变革 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 21 目标： 对障碍做出预期 协助保持动力 新客户服务人员的贡献： 表示关注 书写方案实施草案 分享对于方案的缺陷和实施的成功可能的看法 与团队协同一致采取行动 — 如同客户保持接触 发起变革 保持敏感，知道何时介入，何时退出 讨论后果、时间安排、潜在障碍 /解决方案 开研讨会（技能培养，方向指引） 在整个组织内协助交流 协助进行前导测试 使用： 方案实施计划，计划蓝图 备忘录 会谈的材料 进行团队内部 DPP 汲取从前的教训 浏览报刊杂志 策划取得小的胜利 规划后续步骤 就方案的进行方式、反响互换看法，必要时提供额外帮助 准备（同交流协同人员一起） 方案草稿 /备忘录 /会议或研讨会资料 /工作描述 /手册 /7s分析 就接下来的活动方案作决定 — 谁为哪项工作负责 观察 /聆听 交谈 /演示 书写 /创建视图 图 3－ 5 与客户交流 团队内部交流 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 22 B. 准备一次交流 交流可以有很多种形式。 可以是非正式的－比如 ， 回顾会见项目经理时作出的一些结论 、在项目小组会议上向小组展示你的工作成果 、 向来自客户的小组成员阐明作出的分析或同客户经理共同推敲一项建议。 他们也可能更为正式－比如 ， 站在客户面前 ， 身边是幻灯片和放映机。 无论是哪种形式 ， 遵循如下四个简单的步骤有利于交流的开展 ： 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 23 角色 开始和结束 疑问和顾虑 情节 支持 基调 模式设定 设定目标 选择交流形式 组织内容 变化预计 明确 讯息 分析 听众 成果 B. 准备一次交流 － 为成功的交流作准备 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 24 设定目标 : 交流的目的通常是 你想通过交流影响你的听众的思想和言行。 所以，在你设立一个现实的交流目标之前，你必须确保要传达的讯息在你脑海中已经很清晰了，并且分析你的听众的特点和他们对这些讯息的可能的反应。 你的个人目标也许只是使交流顺畅无阻地完成，但你的专业性目标应更为复杂和富有进取精神。 举例来说，你应力图找到分析中的漏洞或者以明显的优势达成一致意见。 或者你也希望团队认为你的分析准确无误地指出了问题关键之所在，并且这种分析进一步形成可行的建议而不仅仅能得出更多的分析结果。 客户交流的目标同样是在进取精神方面有所不同。 我们的目标越富有进取性，我们就越需要精心准备和计划。 期望客户对建议立即作出反应比期望他或她考虑有关问题或机遇的新的想法更富有进取性。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 25 设定目标 明确 讯息 成果 分析 听众 在这一特定时间 对这个特定客户 的“答案”是什么。 客户在多大程度上 准备倾听我们的讯 息 ? 兴趣。 了解程度。 顾虑。 偏好 /偏爱。 可能反应。 我们对客户的言行有什 么明确要求 ? 我们的目标是否反映了 客户的利益 ? 我们对成功的评价。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 26 明确讯息（一） 许多团队内部或同客户之间的交流并不直接涉及我们得出的具体的调查 结果和结论，举例来说： ＊安排会见和会议 ＊解释我们的工作方法 ＊讲述我们的经验和背景 但是，当把关注的焦点放在调查结果、结论和建议上时，你会发现把思 维过程上升到简明扼要地说明这些讯息是非常有用的。 较早的会见可能有助于 找出待解决的关键问题 经过历时一周的分析工 作可能会对问题有了明 确认识并作出诊断报告 团队确认了客户下一步 的行动及其原因后 项目经理 整个团队 客户 讯息 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 27 为了简要地说明全部讯息，需要对结论和调查结果作 综合处理 而不是简单概括一下就完了。 为了实现这种综合，你可以问自己：“如果只给我 30秒来把我想说的告诉听者，我该说些什么。 ”这个问题使你不得不关注于最重要的部分并提出完整的看法。 另一种从调查结果和结论转向综合讯息的方式是问自己：“ … 那又怎样 ?” 为交流作准备时， 金字塔原则 对于我们组织思维过程非常有帮助。 它要求你把调查结果和结论总结为一条主要的推断，并用一系列综合但不重复的想法来支持这个推断。 由于讯息的综合在我们在解决问题时提供的价值中占了很大比重，金字塔方法使解决问题和进行交流统一起来，并为两者提供了行为准则。 明确讯息（二） 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 28 分析听众 理解听众的特点能 帮你树立现实的目标， 听众是由什么样的人组 成的。 你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。 当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变化 朝着有利于客户利益的方向进行。 你制订的目标要 ＊可以实现 ＊成果可度量 ＊以听众为中心 团队内部 客户 分析听众 他们扮演着或即将扮演什么角色 ? 他们的态度和知识层次怎样 ? 他们倾向于接受哪种信息 ? 他们倾向于如何接收信息 ? 他们对你的信息可能做出什么反应 ? 一些项目经理喜欢直接和你探讨 另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨 一些项目总监喜欢倾听团队的信息 另一些则偏好于阅读的方式 你期望得到什么。 你担心什么。 你竭尽全力想要避免或 者实现的是什么。 （具体情况具体对待） 明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 29 选择交流形式 交流的形式对于实现交流目标既有可能起促进作用也有可能起阻碍作用。 你有很多的交 流模式可供选择，在早餐会上进行要点讨论可能是与一位事务繁忙的经理人员非正式探讨的 理想方式，这样就不必打断他了。 在乡村旅馆进行现场演示是高层经理讨论和形成建议的合 适的开始形式。 在客户那里审查书面文件是满足其需求的最好形式。 图 3－ 8列出了我们目前在麦肯锡采用的交流形式。 最近几年这张表已经扩充了好几倍， 并且将随着技术进步继续扩充。 从表中可以看到， 交流的目标 通常是选择一种模式而不是另 一种的决定因素。 要把关键讯息传达给项目经理，你根本不用书面或或可视的材料，一次简 短的讨论就足够了。 相反，当你参加项目会议时，如果有演示图册或讨论提纲在手会给你的 工作增色不少。 对于客户交流， 听者的多少 是决定你选择的第二重要因素－现场演示对于少 于 5个人的。