现代管理理论与方法考试试题

现代管理理论与方法考试试题内容摘要：

了提高通用电气各项业务的业绩，这位新任首席执行官要求每个人都要 “ 做到好上加好 ” ，还起动了一系列变革，要在今后五年对公司进行彻底重组。 韦尔奇接任后，很快就为各项业务定立了 “ 要么在业内数一数二，要么放弃 ” 的标准。 当被问及这个简单的理念是否代表通用电气的战略时，韦尔奇答道， “ 像通用电气这样的大公司，你不能就确立一个总体概念或是一个简单战略。 ” 但到 1983 年，韦尔奇把这个 “ 第一或者第二 ” 的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的 “ 三元概念 ”。 公司业务被分为核心业务（以 “ 为提高生产力和品质进行再投资 ” 为优 先领域）、高科技业务（投资研发，力求 “ 始终站在最前沿 ” ）和服务业务（要 “ 招贤纳士，不断收购 ” ）。 关于他希望把通用电气发展成什么样，韦尔奇答道：从现在起的十年内，我希望通用电气成为大家心中独一无二、乐观向上、富有创新精神的企业 „„ 成为全球盈利最大、 7 高度多种经营的公司，公司的每条生产线都有着世界级的领导能力。 但是在经济衰退和全球（往往是日本）竞争对手的夹击下，通用电气的管理人员建立 “ 第一或者第二 ” 地位的工作甚为艰难，韦尔奇提出的 “ 改革、出售或关闭 ” 没有竞争力的业务的口号常常通向了后者。 公司出售了数十项业务，其 中包括中央空调、家用器具、采煤，最后就连通用电气著名的消费者电子产品业务也未能幸免。 1981 年至 1990 年间，通用电气卖掉了 200 多项业务，带来 110 多亿美元的流动资金，占 1980 年销售额的 25%。 同一期间，公司收购逾 370 起，投资 210 多亿美元，大收购包括西屋公司的照明业务、雇主再保险公司、RCA、 Kidder Peabody 和法国医疗成像技术公司、汤姆森公司 /CGR。 在公司内部，韦尔奇坚决要把通用电气变得更为精简、灵活，结果，公司针对所有大型总部集团进行严格减员，其中最具标志性的是 200 名战略规划人员 减员 50%。 韦尔奇继续铲除官僚主义，接着又取消了通用电气臃肿的战略规划系统 ——随之裁减了剩下的公司规划人员。 取而代之的是围绕五页的战略说明书确立的 “ 实时规划 ” ，说明书是韦尔奇和 14 位主要的业务主管 “ 关起门来 ” 召开非正式会议讨论出来的。 每项业务的说明书就当前市场动态、竞争对手近期重大活动、通用电气的商业对策、今后三年中最大的竞争威胁和这项公司业务规划的对策这五大问题给出了一页简单回答。 同样，预算工作也从根本上重新做了规定。 一改原来记录着眼于内部与以往业绩进行比较，如今公司根据外部竞争标准来评估结果：譬如，销 售额是否反映了市场份额的上升。 利润是否表明与竞争对手相比有成本优势。 1985 年，韦尔奇撤消了产业部门一级，即原战略控制的强大中心。 韦尔奇把管理层次从9 级减为 4 级，确保所有业务部门能直接向他报告。 他说：过去，我们有部门经理、产业部门经理、分部门经理、单位经理、主管。 我们要把这些头衔统统消灭 „„ 过去，我们从首席执行官到产业部门到集团再到业务部门。 现在，我们要从首席执行官直接到业务部门。 中间没有别的。 经过缩减规模、减员和撤消管理层次， 1981 年到 1988 年间，通用电气裁掉了 59,290 个正式职位和 64,160 个临时职位；资产剥离又裁掉了 122,700 个职位。 即使收购补充了人力资源，通用电气的雇员人数还是从 1980 年的 404,000 人减为 1984 年的 330,000 人，再到 1989年的 292,000 人。 1981 年至 1985 年间，总收入增幅不大，从 272 亿美元增至 292 亿美元，而经营利润却从 16 亿美元激增至 24 亿美元。 这为后五年销售额和收益的大幅增长奠定了基础。 案例三：海尔管理模式案例 “ 满足用户的潜在需求 ” 是 “ 海尔国际星级服务 ” 的宗旨所在。 在这一宗旨的指导下，海尔集团于 1990 年投资 800 万元建立海尔售后服务中 心。 售后服务中心制定了一套详尽、严格的服务原则，包括：（ 1）售前、售后提供详尽的咨询；（ 2）任何时候都为顾客送货到家； 8 （ 3）根据用户指定的时间、空间给予最方便的安装；（ 4）上门调试，示范性指导使用；（ 5）售后跟踪，终身上门服务；（ 6）出现问题 24 小时之内答复，使用户绝无后顾之忧。 为了遵循这些原则，海尔人付出了很多。 1995 年 3 月，青岛一位老人买了台海尔空调，搭乘出租车回家。 当老人回家找人搬运时，出租车司机却将空调拉跑了。 海尔空调总公司闻讯后，决定 免费赠送老人一台空调，并派人上门安装。 老人空调被盗事件本来与生产厂家无关，但海尔人却认为是自己的销售环节还不够完善。 为此，海尔总公司在海尔星级服务中增添了 “无搬动 ”的内容。 用户在购买海尔空调以后，一切事情均由销售人员代办，消费者所需的只是等待开机试用空调，使消费者真正变成 “ 上帝 ”。 为了实现 “ 国际星级服务 ” ，海尔人制定了著名的售后服务 “ 一、二、三、四 ” 模式。 一个结果 ——服务满意。 二条理念 ——带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。 三个控制 ——服务投诉率小于 10%，服务遗漏率小于 10%，服务不满意率小于 10%。 四个不漏 ——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门。 为了落实 “ 一二三四 ” 服务模式，海尔公司规定上门维修人员在顾客家中洁净的地板上铺上一条专用布，完工后自带抹布将维修时留下的污渍擦拭干净；如果客户的冰箱需要拉回中心修理，那么顾客马上会得到一台周转冰箱使用。 与此同时，海尔对所有服务人员的规定却是如此不近人情：上门维修不许抽烟、喝酒、吃饭、接受礼品，后来干脆规定连用户的水也不准喝。 于是有了海尔人自带矿泉水上门维修的情景。 （ 2） 案例分析 a) 丰田公司企业模式分析 丰田生产方式是从实践中发展起来的，它不仅仅是一套生产管理技术、制度，更是一种企业哲学、理念和文化。 丰田公司拥有令人羡慕的经营业绩、门类齐全的产品系列、高质量的产品以及高素质的员工、遍布世界各地的庞大的经营网络。 这一切成绩的取得，是多少代丰田员工共同努力的结果，背后推动丰田员工皆尽全力，追求完美的不竭动力就是丰田公司优秀的企业文化。 丰田生产模式是丰田公司创造的先进生产技术，而在长期的环境积累之下，形成了丰田公司先进的企业文化，也造就了丰田公司的核心竞争力。 无论是从日本丰田公司 自身的发展历程 ,还是从国内外世界著名汽车企业推行丰田生产方式的实践效果来看 ,丰田生产方式的确是一部国际通用的企业教科书 ,它的观念、思路和方法不分国界、行业和经济发展差异，它对制造业具有普遍的指导意义。 特别是 JIT 与 MRPII、TOC 等理论相结合，在企业管理中表现出了比较理想的效果。 丰田公司凭借 TPS 在行业中取得了领先，但 TPS 毕竟是产生于日本，源自于日本丰田公 9 司，虽然它的理念、方法和工具非常先进，但这些都是在日本丰田公司特有环境背景下产生发展起来的，对于日本丰田以外的企业环境是否适合或者在运用过程中是否有 效，并且不背离 TPS 的原旨。 这些问题是所有致力于推行 TPS 生产方式的企业需要认真思考的。 站在巨人的肩膀上发展是后来者快速进步的有效途径，学习和借鉴丰田公司先进生产方式是我国汽车行业追赶世界先进水平的必然选择。 b) 通用公司企业模式分析 通用公司在开展多元化企业战略的同时，将企业目标“行业第一或第二”也摆在了首要位置上。 韦尔奇大刀阔斧的对公司体制进行了改革。 这种改革保证了企业管理结构的精简与高效。 韦尔奇的改革将通用公司改革为扁平化的组织形式 ， 减少了冗余的管理层次，将 通用电气变得更为精简、灵活。 并且作出了果断的企业 定位，将企业定位为行业先锋，果断地消除不符合企业定位的产品，集中能力在规模较大、有竞争优势的产品上，贯彻公司文化定位，。