某咨询公司--中粮集团业绩管理咨询报告(编辑修改稿)

某咨询公司--中粮集团业绩管理咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

赋税 + 销售收入 成本与费用 + + * 税息前营业利润 ** 扣除经调整的所得税 后的营业利润 34 对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中粮所具有的价值 自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金 现金流量 现金流量 现金流量 年 说明 净现值 = 第一年现金流量 1+资金成本 + 第二年现金流量 1+资金成本 2 + 第三年现金流量 1+资金成本 3 +…. + 终值 • 因为现在的一美元比未来要值钱，所以要折现 • 我们认识到现金流量的风险各不相 同，所以 我们计算出不同的资本成本 = 35 营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力 股东利益最 大化 投资资本 回报率 利润 投资资本 销售收入 成本 固定资产 营运资本 • 销售量 • 生产成本 • 投资额 • 营运资本 运转周期 247。 一 + 职责 具体目标 业绩驱动因素分解 关键业绩指标（举例） 36 业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点 确定关键成功因素 • 确定战略业务单元 /战略 单元的关键成功因素 • 根据关键成功因素的重 要性对其进行排序 • 设定目标 使关键成功因素与关键业绩指 标相匹配 • 确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 • 确保完整性 • 避免重复 确保适用性 • 从上至下保持 一致 •模块化 • 控制与衡量一致 • 从上到下可获得数据 举例 • 成为市场规模的领导者 • 成为低成本营运者 • 提供优质一流服务 • 提供优质产品 •每个产品均形成一 定 的市场份额 /销售额 • 成本占收入的比例 • 雇佣交易商 • 客户对服务的满意度 指数 • 客户对产品的满意度 指数 • 数量增长率 • 每个地区的销售额 • 每种产品的销售额（或在可获得数据的情况下，市场份额是多少 • 每个地区、每种产品渠道的销售 成本 /收入 • 次级交易商的销售所占的比例 • 反应时间 • • • 产品质量 • 安装时间 • 机器正常运行的时间 37 关键业绩指标的选择原则 选择原则 • 效益类指标以投资资本回报率、自由现金 流和利润总额为核心。 但根据职 位影响力及业务性质作出选择 • 营运类指标根据各业务单元的 核心任务而定 与发展战略相一致 突出战略的核心驱动因素 由投资资本回报率树推演而出， 分为生产类、成本费用类和投资控制类 • 各类指标都必须额明确的计算方 法和数据来源 • 尽可能使用财务报表中已存在项目 来设计关键业绩指标 • 受约人对业绩指标具有较大影响力 业绩考核中常用的关键业绩指标 效益类 • 投资资本回报率（ ROIC)是最重要的效益类指标，因为它能综合反映营运效益及投资效益 • 息前税利润（ EBIT）， 利润净额与自由现金 流（ FCF） 都是需向资本市场披露的重要财务 数据，但与 ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低 营运类 • 根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，可指标分为几大类 销售收入激策指标 成本费用控制指标 投资支出控制指标 流动资本控制指标 组织类 • 员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同 38 关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分 经营成果 经营决策及 其执行 • 销售策略 • 成本策略 • 投资与资 产管理策略 市场条件 政府监督 自然资源条件 • 市场规模 • 劳动力市场 价格 • 价格管制 • 关税 • 天然气候 • 土地资源 关键业绩指标的 衡量领域 39 有效的关键业绩指标的基本特征 职责业绩的体现力 • 从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具 有体现力的指标 重要性 • 指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位 的使命 /活动的战略方向是一致的 可衡量性、可定量 分析性 • 指标应可以被及时准确客观的衡量 • 指标应对被衡量者是简单明了的 • 被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致 业绩的改进 关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效 地驱动业绩的改善 可理解性 可控制性 40 选择效益类指标时应考虑的问题 选择有限的典型效益类指标 生产经营性单位与职能部门选择 财务类指标的不同 行政职务与党政职务的统一 明确界定利润总额与息税前利润的 差别 • 投资资本回报率 • 自由现金流 • 息税前利润 /利润总额 • 生产经营型单位：对本单位财务结果负责 • 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 • 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 • 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理 人员，如厂长、财务处长、总会计师 • 税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的 管理人员 41 选择营运类指标时应考虑的问题 • 反映岗位独特的工作成果 • 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多 • 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 • 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人 局限性 42 选择组织类指标时应考虑的问题 • 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 • 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组 织类植保 43 中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点 职等 业务重点 应选关键业绩指标 总裁 业务群 • 保证投资回报 • 保证重大战略实施 • 投资资本回报率 • 自由现金流 业务单元 产品部 • 强力推行统购统销战略 • 加强全国性统一品牌 建设 • 销售额（市场份额） • 主营品牌比例 • 统购统销的比例 工厂级 • 积极配合统购统销战略 • 提高生产运作效益 • 统购统销的比例 • 生产成本 • 库存周转率 • 产品质量 44 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则 —效益类及组织类指标 关键业绩指标 关键业绩指标选择根据 权重设置根据 效益类指标 • 投资资本回报率 • 投资资本回报率是公司创 造价值能力的根本衡量， 适用于所有对损益结果有 重大影响的管理人员 • 在效益类指标中，投资资本回 报率为最重要指标，其权重是 其他指标权重的两倍 •自由现金流 • 自由现金流不仅反映公司创 利情况，而且反映公司投资 及资产运作效果，适用于有 投资权的业务群总裁 • 业务净额 • 息税前利润 • 考察创利能力。 其中息税前利润剔除了融资成本和水手因素。 业务单位经理没有资本组织权，且重量实行统一报税，所以应用息税前利润考察。 业务群总裁则用利润净额 45 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则 —营运类指标 选择要旨 经营问题举例 相应可采用的关键业绩指标 驱动战略重 点的实现 • 肉食品部需大力开发利润高、潜 力好的深加工产品 • 包装实业部力求利用印铁产品优 势，集中为大客户提高优质产品 • 深加工产品占总产量的比例 • 印铁产品平均销售 • 国际国内大企业客户占总销售量 的比例 督促克服经 营问题 • 中粮黄酒的应收帐款周转率是 同行竞争者的 3倍多 • 粮谷贸易部的产品结构非常分 散，创利产品未得到充分重视 • 应收帐款周转率 • 平均利润率 • 最主要三种产品的销售额 受约人有足 够的影响力 • 统营产品部对销售量没 有控制权 • 改组后工厂不拥有销售 渠道 • 不应考察收入，而应考察利润 率和价格 • 应重点考察生产运作能力 46 中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则 —组织类指标 考核目的 考核形式 考核内容 • 综合体现员工对 企业 文化建设及 工作环境的意见 和看法 • 由人事部设计民意测验问卷，每年 进行两次公司范围的民意测验 • 问卷将分为公司总体和直属单位两 部分；每个问题有 15个满意程度， 相同权重 • 按问卷结果分别为公司和直属单位 计算分数 • 集中对任一业务单位的所有测试分 数，加和平均，得到此单位的总得 分 • 按民意测验得分将单位排名，张榜 公布 • 企业 文化 集体协助 价值驱动 有效的激励体制 • 工作环境 廉政建设 公平竞争 明确的事业发展 途径 47 中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则 关键业绩指标 关键业绩指标选择根据 权重设置根据 • 投资资本回报率 • 自由现金流 效益类指标 组织类指标 工作目标 完成 效果评价 • 督促公司所有部门以创造价值， 实现效益为经营重点，故而用 于总部所有职能部门总监 和经 理 • 对不涉及组织管理的职能部门可 将组织类指标取消 • 职能部门职责无法用量化指标完全 体现，所以都加此栏目 • 对经营结果有直接影响 的职能部门效益指标权 重较大，反之则较小， 效益类指标中又以投资 回报率最高 • 按照业绩指标可量化程度 不同 48 确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 一 同时包括业绩指标及工作目标完成效果 评价的合同，若整体工作成果可衡量性 强，则工作目标完成效果评价的总权重 较低，反之亦然，但这一类权重一般不 超过 30％ 一 对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围 设计指导原则 确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重 确定三大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重 确定步骤 49 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明 下 降 上 升 持平 效益类 营运类 组织类 工作目标设定 上级 下级 正职 副职 行政 党务 生产经 营型 职能性 * * 财务与计划部门除外 50 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 • 负有损益责任的正副职经 理的效益类指标权重大 • 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 • 在每类指标中分主要及次要 两级。 主要指标权重一般为 次要指标的两倍。 同级指标 的权重一般相等 考核类别 效益类 营运类 组织类 指标的选择及权重考虑：充分体现 指标对公司价值创造的影响 • 投资资本回报率（ ROIC） 是最 重要的财务指标占最大权重，因 为它能综合反映营运效益及投资 效益 •。