绩效考核管理体系设计方案

绩效考核管理体系设计方案内容摘要：

查表见附录六、七），由经营办组织公司员工和部门填写。 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效指标考核 经营办 90% 满意度调查 经营办 10% 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 第七章 项目考核办法 项目考核对象 此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与 项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。 考核周期 项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后 10 日内。 考核组织 项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责： 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理； 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作； 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正； 会同经营办对项目考评结果进行初步审核 ，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批； 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作； 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作； 项目考核指标及权重 表 7－ 1 项目考核指标权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 项目质量 评审小组 40% 项目进度控制 评审小组 20% 项目经费控制 评审小组 30% 项目效益 评审小组 10% 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 不同类别项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。 项目考核流程 项目立项时，项目 评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。 项目结束 10 日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。 项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后 10 日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。 考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 提交申述表 综合办调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 协调解决 第八章 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。 公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综 合办负责调查协调，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。 申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。 不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。 申诉表格见表 8－ 1 及表 8－ 2。 申诉流程如下： 员工对考核结果有异议 N Y N Y 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 表 8－ 1 员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 8－ 2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理记录 问题简要描述： 调查情况 : 建议解决方案： 协调结果： 经办人 : 备 注： 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 第九章 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。 本方案由公司综合办负责解释。 本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。 本方案自颁布之日起实施。 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 附录一 管理绩效指标定义表 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 工作任务管理 工作安排非常合理，工作完成非常出色 工作安排合理 ，绝大部分工作按时、按质完成 工作安排不够合理，工作没有完全完成 工作安排非常不合理，工作完成很差 人员管理 员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理 员工的工作与其能力比较匹配，善于调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩合理 部分员工的工作与其能力不匹配，有时不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处 很多员工的工作与其能力不匹配，基本不能调动员工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 附录二 周边绩效指标定义表 A：超出目标 B：达到目标 C： 接近目标 D：远低于目标 协作及时性 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 ,解决问题远低于预期时间 ,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 ,解决问题在预期时间内 , 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 ,解决问题超出预期时间 ,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员 其它部门 /人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 ,对于需协 助解决的问题根本不处理 ,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 附录三 态度指标定义表 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 附录四 能力评价指标定义表 此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 人际交往能力 关系建立： A B C D 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用 ,不易与他人相处，自我封闭 团队合 作： A B C D 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性： A B C D 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人， 体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展： A B C D 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服力： A B C D 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 世界知名公司经典绩效考核管理制度，规定，方案，指标体系设计范文与案例 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 A：超出目标 B：达到目标 C：接近目标 D：远低于目标 应变能力： A B C D 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差 影响能力： A B C D 能积极影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作。