海底捞系列文章

海底捞系列文章内容摘要：

海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。 要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。 200 万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。 不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。 聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。 按照这个定义，海底捞是一个由6,000 名管理者组成的公司。 人是群居动物，天生追求公平。 海底捞知道， 要让员工 感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。 海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。 海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。 没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。 海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。 张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。 海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工，为扩张提供人员保障。 海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 用户体验创新太难太难 海底捞最有价值的突破是管理上的，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。 文 _金错刀 的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶， 这与它大概 3 亿元左右的营业规模很不相称。 一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。 坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞成长速度一般，扩张力一般，成立 15 年，才成立 36 家分店，营业额 3 亿元左右。 在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。 但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决。 当海底捞以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。 换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。 用户体验创新现在 已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。 但是，事情并不那么简单。 我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书局。 第三极书局一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。 最近，《新京报》报道，位于中关村第三极大厦，占据第三极四层楼近 2 万平方米的北京最大的民营书店第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。 一直以来，第三极书局和中关村图书大厦大打折扣战。 一般来说， 折对书店来说是 不赔不赚，长期 8 折的第三极必亏无疑。 据估算，如果按照两亿元营业额计算，第三极书局开业 3 年来的折扣战大约造成销售损失 5000万元，为此书局拖欠了大厦 3 年的物业租金。 我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是， 第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面又大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。 而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。 总而言之，第三极败在商业模式不清晰上。 反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。 而 海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡。 海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。 但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的 30 多家分店，大多都人气火暴。 比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达 3 到 5 桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。 而海底捞 创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。 ” 你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。 不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬。 换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。 我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地去制造这种体验，让他们发自内心地去服务。 用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。 这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。 海底捞实施“员工比顾客重要 ”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：如何让员工全心全意地征服顾客的心。 1993 年 10 月 7 日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德•特德洛教授在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。 ” 所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式 ，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。 再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇： MOT（关键时刻， Moment of Truth）理论。 什么叫 MOT。 北欧航空公司（ SAS）前任 CEO 詹•卡尔森在《关键时刻 MOT》一书中，这样定义“ MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。 这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。 卡尔森这样描述 MOT 带来的力量：在过去的一年中，北欧航空公司总共运载 1000 万名乘客，平均每人 接触 5 名员工，每次 15 秒钟。 也就是说，这 1000 万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生” 5 次印象，全年总计 5000 万次。 这 5000 万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。 MOT 战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。 但是， MOT 说起来容易，做起来并不容易。 必须从根本上入手，即建立 MOT 型的组织架构，这是 MOT 的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。 这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心。 海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。 为了做到这一步，传统 的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。 传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。 位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。 真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。 我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。 很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至打出 这样的口号：顾客您是总裁。 但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。 你看，海底捞就是这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。 大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 ” 豆捞坊：为火锅“嫁接”时尚 豆捞坊的成功因 素中，最容易被看到的就是它的定位精准。 三个从无火锅行业经验的人创立了豆捞坊。 如今已经在北京、上海和南京拥有 16 家分店的高档火锅连锁店豆捞坊，它的创始人是一名毫无餐饮业经验的律师、一名有餐饮业经验但从未涉足火锅行业的连锁餐厅运营官，以及一名财务投资者。 2020 年，当时 24 岁的李舸从英国留学回来，进入上海一家律师事务所工作。 但是这位每个月赚5000 块薪水的年轻律师希望自己能够成为一名成功的商人。 2020 年时，李舸在跟客户的一个会议上遇见了另外一名年轻人，他其貌不扬，神色焦虑，公司毫不知名，主要业务是代理一 款韩国游戏，因为筹备公司上市而找到李舸所在的律所，“不过一年之后他就很有名了，他叫陈天桥。 ”这让他更加认识到，一个行业的爆发，往往是由企业家开始的。 不是行业的专家，通过个人的奋斗和努力，也可能成为撬动行业大潮的领路人。 “那时候上海的火锅市场很有意思。 表面上乱云飞渡，铺天盖地全都是一种味道、一个定位，小肥羊、小美羊、小尾羊、牧羊人家 ⋯⋯”李舸说。 他试图从中发现自己的商业机会。 “表面上看这个市场的竞争异常惨烈，利润率都很低，几乎没有什么空间了。 不过仔细来分析，虽然火锅品牌很多，但几乎都是人均消费在 30 元到 50 元之间的。 在上海人均消费在 80 元以上的火锅是没有的，而其他如上海菜、川菜、湖南菜都有。 火锅的消费人群很大，上海消费群体的消费能力毋庸置疑，大家都在找蓝海，我觉得这就是个蓝海。 本来我还担心南方太热，不习惯吃火锅。 但是小肥羊等品牌的成功让我没有了这种担心。 ” 于是，“这么大的消费空间没人做，我就想如果我做一个成功几率会很高。 ”接下来，他往火锅店跑的次数更多了。 只要不加班，他都会把晚上的时间用在不同的火锅店，而且，吃饭也尽量吃火锅，“反正总是要吃饭”。 他用了半年多的时间去吃火锅、看菜单，然后更加坚信了自己的想法： 要打造一个人均消费定位在 80 元以上的中高档火锅品牌。 他按照自己的想法写了一份商业计划书，在 2020 年的春节利用假期坐火车回到自己读书的城市长春，试图寻找投资者和合作伙伴 —— 因为他没有钱，也没有餐饮业的经验，只能通过合作来弥补这两个劣势。 在吃了无数次闭门羹之后，垂头丧气的李舸回到上海。 两个月后，他意外接到了后来成为豆捞坊总经理的高青春的电话。 高青春当时是著名的餐饮连锁集团“东方饺子王”的运营总监。 李舸终于找到了认同自己商业模式的合作伙伴。 高青春后来成为了豆捞坊的整个运营团队的核心。 接下来，他又找到了一名信任 自己的财务投资者。 这是一个创业者最常见的经历模式。 它的背后是长达数月的每天数个小时的电话、坐长途汽车和火车硬座往返于上海、北京和长春，以及为了省钱晚上在洗浴中心的大厅过夜。 他们 2020 年在上海租金昂贵的徐家汇地段开了第一家店，到第二个月时开始有人排队，用了 5个月时间他们开了第二家店。 然后在没有任何追加投资的情况下，到今天开了 16 家店。 在豆捞坊的成功因素中，最容易被看到的就是它的定位精准。 最初它为自己加的注释是“澳门时尚火锅”，尽管公司跟澳门没有任何关系，但是李舸希望借此吸引来第一批的客人。 接下来他希望自 己的公司品牌能够成为“时尚火锅”的代表；“第三步，如果我们真的能够做的够好、够长久，我们当然希望能成为中餐火锅的代言品牌了”。 这是豆捞坊的品牌战略。 “现在我们基本上已经是时尚火锅的第一品牌了，”李舸说。 “以时尚为荣”，高性价比的时尚美食体验，是豆捞坊将一直延续的发展路线。 豆捞坊对自己“时尚、精品、格调”的品牌定位以及“人均消费 80 元”的精准程度可以从它进入北京市场的过程中看得更清晰。 直到 2020 年 1 月豆捞坊才开始在北京西单的大悦城开第一家店。 李舸坚持说，“伤其十指，不如断其一指，”他宁肯暂时放弃北京市场， 让豆捞坊专注于成为上海火锅的第一品牌，也不愿意匆忙进入新市场而导致资源的分散。 “重点在于你在消费者心目中的地位，是否足够地获得差异化的领先地位、是否有相比同类品牌更卓越的消费体验，最后决胜的关键在于单店的质量而不完全是数量和速度。 ” 而豆捞坊进入北京市场的契机则是其他北京火锅店的涨价。 一些与豆捞坊定位相似的火锅品牌在2020 年开始大幅涨价，“一下子涨到 150 元以上”，“我听到这个消息太兴奋了”，因为“他们培育了这么多年的庞大的北京中高端火锅客户群体，在涨价之后全都留给我们了”。 至今为止，豆捞坊在二线城市只 有南京一家店。 李舸希望通过这家店来试验豆捞坊的商业模式在二线城市是否仍然通行无阻。 “我们的发展一直是偏保守的，毕竟豆捞坊的消费群体更在意消费体验、消费的价值，而一旦因为快速扩张而损失了品牌的美誉度，那反而得不偿失了。 ” “海底捞”背后的故事 《“海底捞”的管理智慧》 在 4 月份刊登后，引起了读者的热烈反响，仅仅在我们杂志的网站上的留言就达到了 11 页之多。 许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论，有说震撼的，有说名不虚传的，也有读者提出一些疑问，主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续，企业能否做大。 本文作者，我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题，到最终把文章刊登出来，前前后后大约经历了三四个月。 此文改完第一稿在我们杂志内部流传时，就有两位 内部读者反馈说非常感动，甚至于热泪盈眶。 我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介，有趣的是，尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例，却有许多来自高端品牌的大客户反馈说，非常期待这一篇。 黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授，他在北大光华讲授中国 MBA 实战案例研讨课程，已。