某光电子公司业务流程重组管理咨询-业务流程重组项目汇报(编辑修改稿)

某光电子公司业务流程重组管理咨询-业务流程重组项目汇报(编辑修改稿)内容摘要：

客户 “ 要实现战略，我们应向客户展示什么。 ” 目标 评估 指标 计划 管理 “ 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强。 ” 目标 评估 指标 计划 创新 “ 要实现战略，我们将如何不断改变和提高。 ” 联信目标 第 42 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 薪酬激励体系 ：薪酬激励体系要充分与行业特色和目前联信现状相结合，体系的设计要充分体现各类人员的特色 •根据各核心岗位对公司的相对贡献，调整薪酬激励结构，建立合理的薪酬体系 •分析员工的薪酬结构，将员工分类（如高管人员、销售人员、管理人员、公司支持人员、研发人员等），研究薪酬激励固定与浮动的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励 •公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合设计的核心要素 成长期 初创期 成熟期 基本工资 短期激励 长期激励 第 43 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 监控体系 ：通过事前控制、事中控制和事后控制体现，监控体系成为联信实现适当授权和目标管理的有效保障 计划与目标 执行过程 结果 • 制订计划和预算 • 完善的标准化操作 • 设计标准工作流程 • 对工作岗位及工作职能授权 • 适当的职责分离（过程控制） • 适当的信息记录和准确的凭证证明 • 利用工作流程， 审批运作单据 • 完整的文档记录 • 严密有效的财务核算和分析报告系统 • 循环和定时、不定时的检查和审计 • 对单据及工作进行稽核。 审计监督人员 通过报表追溯功能可审查至原始凭证。 事前控制 （预防性控制 ） 事中控制 （过程控制） 事后控制 （检测性控制） 第 44 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 信息管理系统 ：通过 IT手段固化并支持基础管理平台 企 业 资 源 计 划 （ E R P ）产 品 数 据 管 理 （ P D M ）O A / 内 联 网 络 / 静 态 网 站 / 动 态 网 站应 付 系 统 应 收 系 统生 产 系 统采 购 系 统 原 料 库绩 效 监 控 与 决 策 支 持 系 统成 品 库总 帐 系 统销 售 系 统第 45 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 搭建基础管理平台，实现目标管理。 通过目标管理来落实公司－部门－个人目标，同时将计划、预算、控制和考核等关键的管理活动紧密结合 • 目标管理结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调员工自我控制，可以充分激发联信员工的积极性 • 使联信的运作有了明确的方向，使每个人都明确了努力的目标 • 为联信的业绩检查反馈和绩效评价提供了更为客观的基础 • 结合预算 ， 便于联信资金的总体规划和使用 • 促进联信部门之间和上下级之间的沟通与协作 考核结果使用 通过沟通改进工作 薪酬 、 奖金 职务调整 培训 …… 岗位职责 组织目标 考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 实施 任务执行 任务指导 计划与预算 任务确认 权重确认 指标 amp。 标准确认 第 46 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 通过将联信整体目标层层分解和落实，使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责 企 业 目 标 计 划 前 提相 应 的 组 织 结 构上 级 对 下 级 的 目 标提 出 初 步 建 议下 级 对 目 标 的初 步 说 明相 应 的 资 源 配置 （ 预 算 ）上 级 的 目 标下 级 的 目 标上 级 定 期 检 查 进 度 下 级 正 在 完 成 的 任 务纠 正 措 施 和 上 级 的 帮 助 下 级 的 最 终 结 果最 后 检 查 评 价所 取 得 的 成 果第二阶段：过程管理 第一阶段：目标设置 第三阶段： 成果评价 第 47 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 （三）以“订单”为核心，全面面向“流程” 第 48 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 基于行业特色与联信目标规划，优化设计以“订单”为核心的目标业务流程 采购物流销售品质工艺设计生产财务成本设备班 次 作 业 计 划销 售 计 划物 料 需 求 计 划采 购 计 划成 品 发 货 计 划工 艺 B O M设 计 B O M作 业 指 导 书品 质 控 制 文 件客 户 订 单成 本 测 算 文 件设 备 、 备 件需 求 计 划结 算 执 行月 周 生 产 计 划第 49 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 职能管理流程 ＋ 跨职能管理流程 生产管理 行政管理 销售和服务管理 营销管理 研发管理 供应商管理 谈判与合同签订 供应商质量保证 供应商 评估 供应 /替代 分析 供应 评估 采购 管理 职能管理流程与跨职能管理流程相结合，传统职能管理与流程管理相结合 第 50 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 流程优化设计四项基本原则 1. 以建立国际一流企业水准为目标 2. 以管理创新优化业务流程为基础 3. 以信息技术固化业务流程为手段 4. 以人力资源优化配置为实施保障 第 51 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 流程优化设计“八大”要点 1. 以“订单”为中心进行市场开发与销售，提供全方位客户服务 2. 职责分工明确化 /整合集中化 3. 计划与执行相分离 4. 审批流程简化与规范化 5. 监控体系实时、全程、集中 6. 会计核算面向管理、面向服务 7. 决策信息体系化 /个性化 /动态化 8. 信息系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行 第 52 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 目 录 一、管理诊断 二、管理模式总体框架 三、实施管理变革 附件一：业务流程现状描述 附件二：业务流程现状问题分析 附件三：目标业务流程设计要点 附件四：目标业务流程 第 53 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 迫切性 重要性 低 高 高 低 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 流程切换 基于各项需求的重要性及迫切性，建议按照以下优先级次序实施管理变革 组织职能 调整 建立 激励体系 建立 考核体系 人力资源 管理 企业 信息化建设 第 54 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 管理变革的实质是“利益”的再分配，管理变革的关键是“人” • 管理变革的实质是一次利益再分配的过程，也是利益相互协调、均衡的过程 • 管理变革是一次人员调整的过程。 对变革影响最大的阻力是人的阻力。 员工在变革过程中将经历：对变革的恐慌、心态的调整适应、心理稳定等阶段。 变革过程的平 稳、人员调整的周期最短是变革过程管理的目的 现状 预期目标 变革 管理 阵痛 完善 第 55 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 管理变革的首要工作是明确管理变革的目标并依此制定管理变革具体实施方案 变革前现状 管理变革 变革后目标 组织运营 员工角色 沟通方式 绩效考核 价值观念 组织结构 自我保护 主动创新 层级交错 扁平清晰 职能导向、局部优化 流程导向、全局优化 专业化分工、各司其职 多面手、团队合作 垂直沟通 水平沟通 行动导向、定性考核 结果导向、综合评估 第 56 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 •目标流程试点 •目标流程切换 •组织结构设计 •组织职能调整 •人员设置 •部门职责重新界定 •岗位职责重新界定 变革风险控制的基础是“具有前瞻性且切实可行”的变革实施方案本身，风险控制的关键则是全方位的“沟通与认同” 管理变革 项目步骤 组织职能调整 部门职责 岗位编制 岗位职责 绩效考评 风险控制 •流程切换风险 •股东认同风险 •员工认同风险 •人员调动风险 •职责划分冲突 •磨合过程约束 第 57 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 •通过调研与访谈了解到目前业务流程中存在的问题 项目步骤 项目内容 •目标业务流程优化设计 •通过沟通，设计组织架构，明确权责、便于控制与协调的组织结构 •基于目标业务流程和组织结构界定各部门的职责划分 •基于各岗位责权划分、目标流程的控制与协调关系确定职务说明书内容 •以目标流程、职务说明书为基础，制定岗位绩效考评方式即考核指标；薪酬体系设计 •基于联信经营战略及目标流程设计，进行需求分析，完成 IT总体规划 现状流程分析 管理框架设计 组织职能调整 部门职责 岗位职责 绩效 /薪酬 IT规划 业务流程重组项目中所制定的“管理框架设计”为变革管理提供了总体方向和行动指南 已 完 成 目标流程设计 进行中 下 一 步 工 作 •管理框架总体设计 第 58 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 管理变革成功关键要素（一）：目标流程顺利切换 • 选定试点流程 • 组建试点流程团队 • 启动试点、对试点监督与提供支持 • 审评试点和来自其他流程团队的反馈 • 排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施 • 完成切换，全面面向流程管理 • 持续改进 第 59 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 管理变革成功关键要素（二）：组织职能调整到位 • 客户导向原则 – 组织设计应确保公司以统一的形象面对客户 • 精于高效原则 – 力求机构简练，人员精干，管理高效 • 权责利对等原则 – 公司各管理层级、部门、岗位的责任、权力和激励相关对应 • 执行和监督分设原则 – 保证监督机构起到应有的作用 • 专业分工和协作原则 – 兼顾专业分工管理与相互协调合作相一致 • 管理明确原则 – 避免多头指挥现象和管理盲点现象 管理模式的确认 /组织架构的设计与集分权的设计是两项重要环节。 在组织职能调整的过程中，必须考虑以上基本要素 第 60 页 20xx0425 联信业务流程重组管理咨询项目 目 录 一、管理诊断 二、管理模式总体框架 三、实施管理变革 附件一：业务流程现状描述 附件二：业务流程现状问题分析 附件三：目标业务流程设计要点 附件四：目标业务流程 第 61 页 20xx0425 联信业务流程重。